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Visual Management

Autoren

Christophe Vetterli / Eva Hollenstein

Einleitung

Die Konzentration auf Wertschöpfung und die Vermeidung von Verschwendung gehören zu den zentralen Prinzipien eines Lean-Hospitals. Dadurch sollen effizientere Prozesse geschaffen und ein unterbrechungsfreier, ziehender Fluss ermöglicht werden. Der Fokus liegt dabei auf der Maximierung des Patientennutzens: Alles, was nicht zum Erreichen dieses Ziels und damit der Wertschöpfung beiträgt, gilt als Verschwendung. Erreicht werden sollen diese Ziele unter anderem durch den Einsatz von Visual Management (Waurick, 2014).

Visuelles Management ist ein System, das mit Zeichen, der Abbildung von Informationen und Methoden zur Arbeitsplatzgestaltung arbeitet. Diese Ansätze helfen, Prozesse zu managen und zu überprüfen. Sie ermöglichen das sofortiges Erfassen und Verstehen einer bestimmten Situation (Poksinska, Swartling & Drotz, 2013). Zudem wird durch visuelles Management sichergestellt, dass relevante Informationen offen und unmissverständlich für alle betroffenen Personen dargestellt werden. Es hilft, Probleme offenzulegen und Fehlkommunikation zu vermeiden (Graban, 2009).

Leitfragen für die Praxis

Fragen, die in diesem Zusammenhang auftreten, beziehen sich häufig auf die Vermeidung von Informationsdefiziten (z.B. immer wiederkehrender Fragen, die den Arbeitsfluss aufhalten bzw. fragmentieren) (Graban, 2012):


Abbildung 1: Visuelles Management bei Seattle Children´s Hospital, USA

Detailbeschreibung des Konzepts

Der Begriff Visual Management ist auch als visuelle Kontrolle, Transparenz oder Management by Sight bekannt. Visual Management kann in unterschiedlichen Formen zum Einsatz kommen wie bspw. der übersichtlichen Darstellung von Kennzahlen oder der bildbasierten Darstellung von Arbeitsanweisungen und dient in erster Linie dem Abbau von Informationsdefiziten am Arbeitsplatz (Graban, 2009). Ein Beispiel dazu zeigt Abbildung 1, wo mittels farbiger Fähnchen visuell angezeigt wird, ob eine Behandlungskoje besetzt ist und welche Prozesse aktuell im Gange sind.

Einsatzmöglichkeiten von Visual Management

Visuelles Management kann im Gesundheitswesen in zugewiesenen Informationsbereichen umgesetzt werden. An einer bestimmten Stelle werden unmittelbar verständliche Informationen in Form einfacher, optisch ansprechender Grafiken und standardisierter Farbcodes an den Wänden für Mitarbeitende dargestellt (z.B. in Form von Huddle-Boards. Diese Bereiche erfüllen folgende Aufgaben (Poksinska et al., 2013; Toussaint & Berry, 2013):

  • Sie visualisieren täglich aktualisierte Leistungsdaten über die wichtigsten Kennzahlen (z.B. Patientenzufriedenheit, Kosten, Qualität).
  • Einfache visuelle Tools, um Ziele zu verdeutlichen und zeitnahes Feedback zur Prozessleistung zu ermöglichen.
  • Bieten einen dezidierten Platz für sämtliche Mitarbeitende, um Probleme zu kommunizieren oder um Verbesserungsvorschläge einzubringen (über Post-its, Feedback, Formulare für Verbesserungsvorschläge).
  • Helfen bei der Organisation und Visualisierung sämtlicher relevanter Verbesserungsinitiativen an einer Stelle (inkl. noch nicht gestarteter Projekte, Projektfortschritte und abgeschlossener Projekte).
  • Bieten einen Sammelplatz für geplante sowie Ad-hoc-Meetings (z.B. um den Fortschritt der Verbesserungsmassnahmen zu überprüfen und neue Aktivitäten zu planen).
  • Visuelle Hilfen ermöglichen es, den Standard unmittelbar zu erkennen und Fehler zu vermeiden (z.B. Farbcodes für besetzte Untersuchungsräume, Bodenmarkierungen).
  • Symbolisieren eine Kultur der Transparenz.

Der zentrale Aspekt des Visual Managements bleibt das gemeinsame Diskutieren von Informationen. Dies ist speziell im interprofessionellen Umfeld des Spitals von grosser Bedeutung.

Die an den Boards dargestellte Information ändert sich kontinuierlich. In der Praxis werden daher abwischbare Stifte oder Post-its zur Visualisierung verwendet. Damit wird verhindert, dass – wie bei gewöhnlichen Whiteboards häufig der Fall – die Information an Wichtigkeit verliert, da sich die Inhalte selten ändern oder nicht mehr relevant sind (Toussaint & Berry, 2013).

Häufig wird im visuellen Management auch auf Farbcodes zurückgegriffen. Als Beispiel können hier die visuellen Regeln des Strassenverkehrs dienen: Bodenmarkierungen und Ampeln enthalten die erforderlichen Informationen, um zu verstehen, was zu tun ist und an welche Regeln man sich halten muss (Reitz, 2014). Visual Management trägt hier dazu bei, einen Prozess schnell, einfach und sicher zu begreifen, auszuführen und zu managen. Die Einsatzmöglichkeiten von visuellem Management sind nahezu unbegrenzt und müssen an die Bedürfnisse der jeweiligen Initiative angepasst werden. Viele illustrierte Beispiele liefert Graban (2012)

Einen grossen Vorteil, den das Konzept bietet, liegt in der Erhöhung der Mitarbeitendenbeteiligung durch das Bereitstellen von einfach verständlichen Informationen. Dies verdeutlicht ein Beispiel aus der Praxis: In einer Spitalabteilung sollte ein tieferes Problemverständnis für die Wartezeiten von Patienten geschaffen werden. Die Visualisierung des Problems konnte dazu beitragen, dass die Aktivitäten zur Problemlösung besser gebündelt und ausgerichtet werden konnten. Zudem fühlte sich die Belegschaft dem Problem eher gewachsen und konnte Engpässe vor dem Auftreten langer Wartezeiten zeitgerecht erkennen (Pokinska, 2010). Tools, bei denen visuelles Management sehr häufig verwendet wird, sind beispielsweise 5S oder Kanban.

Darstellung von Kennzahlen

Hier bezieht sich visuelles Management auf die zielgerichtete Präsentation von Kennzahlen. Zum Beispiel kann ein Ampelsystem sicherstellen, dass der einzelne Mitarbeitende jederzeit erkennen kann, ob die vereinbarten Ziele erreicht wurden. Der grosse Vorteil des Konzepts liegt unter anderem darin, dass der Mitarbeitende direkt mit den wesentlichen Informationen versorgt wird. D.h. es wird unmittelbar ersichtlich, inwieweit die vereinbarten Zielerreichungsgrade erfüllt wurden und ob Abweichungen oder Störungen vorhanden sind. So ist der Betroffene einerseits zeitnah über die Ist-Situation informiert, andererseits kann damit die Bereitschaft und der Wille, die jetzige Situation zu verbessern, erhöht werden. Im Gegensatz dazu richtet sich das typische Kennzahlen-Reporting meist direkt an die Managementebene und die Beteiligten erhalten die oben genannten Informationen nur indirekt bzw. mit Verzögerung. Auch werden die relevanten Kennzahlen im klassischen Reporting-Prozess häufig mithilfe von komplexen IT-Werkzeugen konsolidiert (Müller, Schröder & Thienen, 2011).


Abbildung 2: Vereinfachte Visualisierung der Erfolgsbewertung von Kennzahlen im Seattle Children´s Hospital, USA

Praxisempfehlungen

In der Praxis ist sicherzustellen, dass alle Beteiligten den Prozess verstehen, involviert sind und sich an die vereinbarten Regeln halten (Reitz, 2014). Zudem kann die Dokumentation der Fortschritte mittels «Vorher-Nachher-Fotos» und Grafiken zur Motivation und Aufrechterhaltung der Praxis beitragen. Grafische Darstellungen weisen eine Signalwirkung auf: Hat sich beispielsweise ein bestimmter Prozess verschlechtert und mehr Zeit als üblich beansprucht, sollte den Ursachen zeitnah auf den Grund gegangen werden (siehe 5-Why-How-Laddering). Die Einrichtung von Whiteboards hat sich hier in der Praxis bewährt: Führungskräfte und Mitarbeitende werden so kontinuierlich mit den wichtigsten Informationen versorgt. Durch die transparente Darstellung werden Hierarchien durch Wissensvorsprünge abgebaut und die Kommunikation sowie der Informationsfluss gefördert (Dickmann, 2009).

Quellenzitierung

Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:

Hollenstein, E. & Vetterli, C. (2016). Visual-Management. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch

Literatur

Dickmann, P. (2009). Schlanker Materialfluss mit Lean-Production, Kanban und Innovationen. Berlin: Springer.

Graban, M. (2009). Lean hospitals: improving quality, patient safety, and employee satisfaction. Boca Raton: CRC Press.

Graban, M. (2012). Lean Hospitals - Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction. 2. Auflage. New York: Productivity Press.

Müller, A., Schröder, H., & Thienen, L. von. (2011). Lean IT-Management: was die IT aus Produktionssystemen lernen kann. Wiesbaden: Gabler.

Pokinska, B. (2010). The Current State of Lean Implementation in Health Care: Literature Review. Quality Management in Health Care, 19(4), S. 319–329.

Poksinska, B., Swartling, D., & Drotz, E. (2013). The daily work of Lean leaders - lessons from manufacturing and healthcare. Total Quality Management & Business Excellence, 24(7-8).

Reitz, A. (2014). Lean TPM: in 12 Schritten zum schlanken Managementsystem. 3., unveränd. Auflage. München: mi-Fachverlag.

Toussaint, J. S., & Berry, L. L. (2013). The Promise of Lean in Health Care. Mayo Clinic Proceedings, 88(1), S. 74–82.

Waurick, T. (2014). Prozessreorganisation mit Lean Six Sigma: eine empirische Analyse. Wiesbaden: Springer Gabler.

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