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Wertstromdiagramm

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Zusammenfassung

Mit Hilfe des Wertstromdiagramms werden definierte Prozessabschnitte visualisiert und optimiert. Damit wird die Verschwendung (Muda) von Zeit und Material verhindert und Aufgaben, die unnötig oder unökonomisch organisiert sind, vermieden.

Zielsetzung / Leitfragen für die Praxis

Im Spital wird die Methode zur Analyse definierter Prozessabschnitte (Wertströme) angewendet. Der Wertstrom setzt sich aus allen Tätigkeiten zusammen, die erforderlich sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung anbieten zu können. Dabei kann in drei verschiedene Tätigkeitstypen unterschieden werden: eindeutig wertschöpfende Tätigkeiten, Tätigkeiten die keinen Wert generieren aber trotzdem notwendig sind, und Tätigkeiten die keinen Wert generieren, aber vermeidbar wären (Womack & Jones, 2004). Wertschöpfende Aktivitäten sind dabei solche, bei denen das Produkt einen Mehrwert erhält. Nicht-wertschöpfende Aktivitäten sind Tätigkeiten, die zu keinem Wertzuwachs führen. Mit Hilfe des Diagramms werden sowohl Behandlungs- als auch Informationsprozesse aufgezeigt (inklusive der Dauer) und in einem gemeinsamen Bild dargestellt.

Ziele

Das Ziel der Methode ist, einen spezifischen Prozess zu visualisieren, um ein Gesamtverständnis dafür zu erzeugen und daraus einen verbesserten Lean-Prozess abzuleiten.

Leitfragen für die Praxis

Voraussetzungen / Notwendige Ressourcen

  • Zwei bis drei Personen, die den Prozess gut kennen und gemeinsam mit dem Ersteller des Wertstromdiagramms vor Ort «flussabwärts» folgen.
  • Brownpaper (grossformatiges Papier).
  • Optional: Visualisierungssoftware (zum Beispiel Microsoft Visio) zur grafischen Darstellung des Soll-Prozesses.

Detailbeschreibung des Tools

Die Analyse des Wertstroms beginnt mit der Auswahl und Analyse bestehender Prozesse (Ist-Prozess). Bei der Auswahl muss darauf geachtet werden, den zu untersuchenden Prozess klar abzugrenzen. Es kann hilfreich sein, die Start- und Stoppereignisse grafisch zu markieren (beispielsweise Start: Patient betritt die Notaufnahme, Stopp: Patient verlässt die Notaufnahme/wird entlassen). Es wäre zum Beispiel nicht ausreichend, ein Wertstromdiagramm lediglich für die Arbeiten in der Notfallaufnahme zu erstellen, da der Prozess abteilungsübergreifend fortgesetzt wird. Speziell im Spital ist darauf zu achten, dieses abteilungsfokussierte Denken aufzulockern und somit das gemeinsame Ziel – die Maximierung des Patientennutzens – in den Vordergrund zu rücken (Graban, 2012).

Zu Beginn wird von einem Team bestehend aus maximal fünf Personen beim Auslöser des Prozesses begonnen und dieser bis zum Ende des Wertstroms verfolgt, d.h. es wird Schritt für Schritt festgehalten, wer Informationen an welcher Stelle verarbeitet und weitergibt, welche Aktivität dadurch ausgelöst wurde, etc. Bei der Visualisierung des Wertstroms kann zusätzlich berücksichtigt werden, welche Richtung die Material- und Informationsflüsse einnehmen (zum Beispiel Push- oder Pull-Materialfluss). Im nächsten Schritt werden beispielsweise Zeiten je Prozessschritt, Anzahl Mitarbeitende, Prozessablauf, Steuerung des Prozesses, Informationssysteme, Durchlaufzeit und Wertschöpfungsanteil erfasst.

Wichtig dabei ist, auf eine einheitliche Symbolsprache zurückzugreifen, da die häufig sehr komplexen Ist-Prozesse andernfalls schwer nachzuvollziehen sind (vgl. Abbildung 1).


Abbildung 1: Beispielhafter Ist-Wertstrom eines Patienten


Sind alle Informationen gesammelt, werden sie – am besten handschriftlich – auf einem grossen Papierbogen festgehalten.

Nachdem der Ist-Prozess aufgezeichnet wurde, wird für denselben Prozess ein Soll-Wertstromdiagramm erstellt. Beim Vergleich der beiden Diagramme werden nicht-wertschöpfende Prozesse identifiziert. Erkannt werden diese durch das Vergleichen des Wertstrom-Outputs mit den Patientenbedürfnissen und der anschliessenden Überprüfung, wie gut der Wertstrom zur Erfüllung der Bedürfnisse beiträgt. Aus dem Soll-Diagramm werden Massnahmen abgeleitet, wie die notwendigen Verbesserungen umgesetzt werden können (Graban, 2012).

Eine weitere Möglichkeit ist die Zuteilung der Prozesse zu verantwortlichen Personen bzw. Abteilungen wie in Abbildung 1 (siehe auch Swimlane-Diagram). Durch die transparente Darstellung von komplexen Prozessen wird ein gemeinsames Prozessverständnis geschaffen und allen Beteiligten der notwendige Handlungsbedarf aufgezeigt. Aus dem Ist-Prozess wird das Soll-Konzept abgeleitet, d.h. es wird ein optimierter Wertstrom entwickelt, bei dem nicht-wertschöpfende Tätigkeiten reduziert oder eliminiert wurden. Dieser Prozess wird mit gleicher Symbolsprache dargestellt (siehe auch A3-Problemlösungsblatt).

Stärken und Schwächen

Herausforderungen

Die Verwendung des Lean-Fachbegriffs «Verschwendung» kann bei den betroffenen Personen negative Assoziationen hervorrufen. Hier sollte betont werden, dass es sich dabei nicht um die Geringschätzung der Arbeit der Mitarbeitenden handelt, sondern das Aufzeigen von Schwachstellen im System (also im Prozessablauf), die im Fokus stehen (Scholz, 2014). Die beteiligten Personen sind darüber hinaus über Abläufe und Zeitaufwand zu informieren, da ansonsten der Aufwand im Verhältnis zum Nutzen zu gross erscheinen kann. Ausserdem müssen alle Beteiligten für die Erstellung der Analyse von ihrer täglichen Arbeit frei gestellt werden, was kurzfristig einen erhöhten Koordinationsaufwand bedeutet.

Stärken

  • Relativ schnell und einfach durchzuführen
  • Günstig (keine Software oder spezielle Fähigkeiten nötig)
  • Einfach zu lernen und zu verstehen
  • Eignet sich gut als Diskussionsgrundlage für Entscheidungsfindung (z.B. für Implementierung weiterer Lean-Methoden und Massnahmen gegen Verschwendung)
  • Erhöht das Prozessverständnis der beteiligten Personen (Patientenfluss, Kommunikationsfluss, Verschwendung)
  • Kenntnis über Patientenfluss und Patientenbedürfnisse trägt zur Erhöhung der Patientenorientierung bei

Schwächen

  • Das Tool bildet in der Industrie den Weg eines Produktes oder einer Produktgruppe ab. Kommt das Tool bei einer personenbezogenen Dienstleistung zum Einsatz, kann die Frage nach der Übertragbarkeit des Tools aufkommen.
  • Weniger standardisierte Prozesse im Krankenhaus liefern – im Vergleich zur Industrie – ein gröberes Bild, d.h. es muss häufiger auf Durchschnittszeiten und Schätzwerte zurückgegriffen werden.
  • Das Diagramm gibt nur einen «Schnappschuss» des Status quo wieder.
  • Die Visualisierung ist trotz Detailtreue lediglich eine Vereinfachung der realen Situation
  • Das Experimentieren mit neuen Systemen und Abläufen ist schwierig, d.h. nachträgliche Anpassungen im Soll-Prozess sind genau zu hinterfragen.

Quellenzitierung

Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:

Hollenstein, E. & Vetterli, C. (2016). Wertstromdiagramm. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch

Literatur

Graban, M. (2012). Lean Hospitals - Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction. 2. Auflage. New York: Productivity Press.

Scholz, A. (2014). Die Lean-Methode im Krankenhaus Die eigenen Reserven erkennen und heben. Wiesbaden: Springer Gabler.

Womack, J. P., & Jones, D. T. (2004). Lean thinking: Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern. Frankfurt am Main; New York: Campus-Verlag.

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