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Muda (Verschwendung)

Autoren

Alfred Angerer / Eva Hollenstein

Einleitung

Muda (jap. 無駄) ist das japanische Wort für Verschwendung und wird als jede Aktivität verstanden, die Ressourcen verbraucht, also Kosten verursacht, aber keinen Wert erzeugt (non-value-adding-activities).

Die Verschwendung ist die offensichtlichste Ursache für die Entstehung von Verlusten und tritt überall im Unternehmen auf. Diese unproduktiven Anteile gilt es zu erfassen und nach Möglichkeit zu eliminieren. Muda wird – zusammen mit Mura (Unausgeglichenheit) und Muri (Überlastung) – auch als Hemmnis bezeichnet, da es den Prozess verlangsamen, behindern oder gänzlich blockieren kann (Hauschildt-Gemünden, 1998). Durch die Eliminierung dieser Hemmnisse soll zur kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) der Produkt-, Prozess- und Servicequalität beigetragen werden.

Daraus wird ersichtlich, dass Muda nicht als ein isoliertes Konzept betrachtet werden kann. Es handelt sich dabei vielmehr um einen Leitgedanken des Lean-Managements, der als integraler Bestandteil des Arbeitsalltags und der Unternehmenskultur eine zentrale Rolle spielt.

Leitfragen für die Praxis

Das Konzept befasst sich grundsätzlich mit der Frage, wie der Anteil an wertschöpfenden Aktivitäten erhöht werden kann, um die Effizienz der Organisation zu verbessern. Ebenfalls hilft es aufzudecken, an welchen Stellen Prozessblockaden vorliegen. Mögliche Praxisfragen wären:

Detailbeschreibung des Konzepts

Der Begriff stammt aus dem Toyota-Produktionsprozess und wird in «7+1 Kategorien» der Verschwendung unterteilt.

  • Überproduktion
  • Fehler und Korrekturen
  • Lagerbestände
  • Laufwege/Bewegungen
  • Transport
  • Verarbeitung
  • Wartezeiten
  • Nicht genutztes Mitarbeiterpotential

In Anlehnung an Scholz (2014) zeigt die Tabelle 1, in welcher Form diese Verschwendungsarten im Spital auftreten können.

Die schlimmste Art der Verschwendung ist gemäss Ohno (1993), Entwickler des Toyota-Produktionssystems, die Überproduktion, da sie weitere Verschwendung nach sich zieht. In der aktuellen Literatur werden die sieben traditionellen Faktoren um einen achten Faktor «Nicht genutztes Mitarbeiterpotenzial» erweitert, da dieser Bereich zunehmend an Bedeutung gewinnt.


Tabelle 1: Die «7+1 Kategorien» der Verschwendung (in Anlehnung an Scholz, 2014, S. 19)

Muda
Definition
Praxisbeispiel im Spital

Überproduktion 

(Over-Production)

  • Mehr produzieren als Kunden sowie Patienten gerade benötigen
  • Produktion von ungewollten Produkten
  • Diagnostik durchführen, die für das Krankheitsbild nicht notwendig ist
  • Überflüssige Dokumentationen

Fehler & Korrekturen

(Defects)

  • Fehlende oder unvollständige Information, fehlendes Equipment
  • Fehlerfolgen: Nacharbeit, Ausschuss oder Reparaturen
  • Medikationsfehler
  • Falscher Patient/falsche
    Behandlung
  • Erneute Blutabnahme,
    fehlgeleitete Befunde

Lagerbestände 

(Inventory)

  • Durch hohe Lagerbestände werden Kapitalbindungs- und Lagerbewirtschaftungskosten verursacht
  • Verbrauchsmaterial, Medikamentenbestand, Testkits (Labormaterial wird z.B. im Pflegendenzimmer gelagert)
  • Abgelaufenes Verbrauchsmaterial wurde nicht entsorgt

Wartezeit 

(Waiting)

  • Wartezeiten durch Leerlauf (Maschinenstillstand), lange Rüstzeiten
  • Visitenbeginn verzögert sich weil Ärztin/Arzt fehlt
  • Patient wartet auf Rezept, Entlassung, Termin oder
    Spitalbett
  • Personal wartet auf Medikamente, Blutabnahme, Transport oder Reinigung

Laufwege/Bewegungen

(Motion)

  • Unnötige Hol- und Suchvorgänge
  • Unnötige Laufwege
    zwischen den einzelnen
    Arbeitsorten bzw. Prozessschritten
  • Suchen von Verbrauchs-material, Medikamenten,
    Instrumenten, Patienten, etc.
  • Arbeitsplatzlayout: langer Weg zwischen Untersuchungsliege und Sonographiegerät
  • Untersuchungsraum muss verlassen werden, um Verbrauchsmaterial zu holen

Transport

(Transportation) 

  • Unnötige und lange Transportwege: Teile, Materialien oder Produkte zwischen den einzelnen Arbeitsorten und Prozessschritten transportieren
  • Transport der Patienten von Stockwerk zu Stockwerk, um verschiedene Untersuchungen durchzuführen

Überarbeitung

(Over-Processing) 

  • Mangelhafte Prozessorganisation: Unnötige oder falsche Prozessschritte
  • Überdimensionierte Prozesse
  • Wiederholtes Einholen von Patienteninformationen
  • Redundante Untersuchungen
Nicht genutztes

Mitarbeiterpotential
  • Mitarbeiterwissen, das dem Unternehmen nicht zur Verfügung steht, da es nicht bekannt ist oder nicht abgefragt wird
  • Ideen werden keine/zu wenig Beachtung geschenkt


Praxisempfehlungen

In fast jeder Organisation gibt es ein zum Teil hohes Mass an nicht offensichtlicher Verschwendung, die im Arbeitsalltag nicht wahrgenommen wird. Am Anfang jeder Lean-Management-Massnahme muss identifiziert werden, wo im Prozess Verschwendung vorliegt. Das erfordert jedoch auch eine gewisse Distanz bzw. die Fähigkeit, den Prozess «aus der Vogelperspektive» beurteilen zu können. Je länger eine Person Teil dieses Prozesses ist, desto schwieriger kann das Aufdecken von Muda werden.

Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, diesem Problem zu begegnen: Die Mitarbeitenden können beispielsweise im Rahmen eines Workshops für das Thema sensibilisiert werden. Eine weitere Option ist der sogenannte Waste Walk, der zum Ziel hat, am Arbeitsplatz gezielt und strukturiert nach Verschwendung zu suchen. Stets hilfreich ist die Frage: «Wäre mein Patient bereit, für diese Aktivität Geld zu bezahlen?» Wenn die Antwort «Nein» lautet, ist das ein Zeichen für Verschwendung.

Die Absicht, nicht wertschöpfende Aktivitäten zu suchen und zu eliminieren bzw. stark zu reduzieren, erfordert in vielen Fällen einen Paradigmenwechsel. Der Gebrauch des Begriffs «Verschwendung» kann bei den Mitarbeitenden zu negativen Assoziationen führen. Aus diesem Grund ist unbedingt darauf zu achten, dass beim Aufdecken von Muda keine Beschuldigungen oder sogar Sanktionen zu befürchten sind (Dickmann, 2009).

Quellenzitierung

Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:

Hollenstein, E. & Angerer, A. (2016). Muda (Verschwendung). In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch

Literatur

Dickmann, P. (2009). Schlanker Materialfluss mit Lean Production, Kanban und Innovationen. 2. Auflage. Berlin: Springer.

Hauschildt-Gemünden, J. (1998). Promotoren Champions der Innovation. Wiesbaden: Gabler.

Ohno, T. (1988). Toyota production system: beyond large-scale production. Cambridge, Mass: Productivity Press.

Scholz, A. (2014). Die Lean-Methode im Krankenhaus: Die eigenen Reserven erkennen und heben. Springer-Verlag.

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