Flussprinzip
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Einleitung
Das Flussprinzip ist einer der Pfeiler der Lean-Vision und damit Kern der Lean-Prinzipien. Gute Prozesse im Spital erkennt man daran, dass sie fliessen, d.h. dass ein Prozessschritt lückenlos in einen anderen übergeht. Ein Fluss kann nur entstehen, wenn Patientensicherheit, Qualität und Just-in-Time die sichere Basis bilden (Angerer, 2015). Das Ziel ist es, möglichst alle Leistungen am Fluss des Patienten auszurichten und somit u.a. auch Wartezeiten für den Patienten zu vermeiden.
Leitfragen für die Praxis
Leitfragen des Konzeptes «Flussprinzip» sind:
- Wie verläuft der Patientenfluss idealerweise? (Wann ist die Leistung für den Patienten in welcher Qualität und in
welcher Menge notwendig?) - Wie können wir als Spital die einzelnen Flüsse auf den Patientenfluss abstimmen?
- Wie können wir an den einzelnen Schnittstellen einen Fluss erzeugen?
- Wie vermeiden wir lange Wartezeiten und Belastungsspitzen?
Detailbeschreibung des Konzepts
Der Spitalalltag ist meist gekennzeichnet durch interprofessionelle Prozesse. Dabei folgen verschiedene Prozesse aufeinander. Oft sind die Prozesse jedoch schlecht oder gar nicht auf einander abgestimmt, sodass zwischen den Prozessen lange Wartezeiten und Doppelspurigkeiten entstehen. Im Sinne des Flussprinzips werden Prozessaktivitäten einem Takt unterstellt. Dieser Takt führt zu einem gleichmässigen Fluss. Die einzelnen Prozesse müssen bezüglich des Takts aufeinander abgestimmt werden. Ein gutes Beispiel ist die Bildgebung, die in vielen Fällen im Notfall benötigt wird. Wenn die Bildgebung ihren Takt nicht am Patientenfluss ausrichtet, wird der Patientenfluss unterbrochen und kann dem Takt nicht folgen. Daher müssen möglichst alle einzelnen Prozesse aufeinander abgestimmt werden. Der Takt kann nur entstehen, wenn Aktivitäten Standards unterliegen, die helfen, wiederkehrende Abläufe einfacher, sicherer und gleichmässiger zu vollziehen. Ziel ist es, so Wartezeiten und andere Verschwendungen (Muda) zu vermeiden und Ressourcen besser zu nutzen.
Das Flussprinzip lenkt den Fokus von einem schnelleren und effizienteren Arbeiten einzelner Individuen und Abteilungen auf die Optimierung des gesamten Prozessflusses (Graban, 2012).
Im Rahmen des Lean-Managements im Gesundheitswesen können 8 Arten des Flusses (Flow) unterschieden werden (vgl. Tabelle 1). Hierbei werden neben den Behandlungspfaden der Patienten auch Support-Prozesse im Spital optimiert (Angerer, 2015; Graban, 2012):
Tabelle 1: Arten des Flusses (in Anlehnung an Angerer, 2015; Graban, 2012)
Art des Flusses | Beispiel |
Patienten | Weg des Patienten durch den Behandlungsprozess |
Pflege | Bewegungen der Pflege zwischen Abteilungen |
Ärzteschaft | Bewegungen der Ärzteschaft zwischen Abteilungen |
Medikamente | Weg von der Apotheke auf die Station und in die Patientenzimmer |
Material | Prozesse, Bewegungen und Lagerung von Verbrauchsgütern |
Geräte und Hilfsmittel | Prozesse, Bewegungen und Lagerung von Pumpen, Betten, etc. |
Informationen | Weitergabe von Patienteninformationen zwischen der Ärzteschaft |
Angehörige | Bewegungen der Angehörigen im Spital |
Im Sinne der Patientenorientierung stellt die Optimierung des Patientenflusses einen zentralen Aspekt des Flussprinzips dar. Dabei wird ein optimierter Prozessfluss nicht nur mit weniger Unterbrechungen im Behandlungsprozess, sondern auch mit einer höheren Patientensicherheit in Verbindung gebracht. Hier wird sichergestellt, dass der Patient die richtige Behandlung, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit erhält. Wichtig ist, dass der Fluss eines Prozesses nie auf Kosten der Sicherheit des Patienten oder der Verlässlichkeit des Systems verbessert wird (NHS Institute for Innovation and Improvement, o.J.).
Wird der Fokus auf das Flussprinzip gelegt, können viele Probleme beseitigt werden. Zudem verbessern sich die Qualität und die Teamarbeit. Des Weiteren wird die Kostensenkung vorangetrieben. Das übergeordnete Ziel ist das Patientenerlebnis (Vetterli & Jäggi, 2015). Dabei wird nicht immer die Senkung der Durchlaufzeit eines Prozesses angestrebt. Das jeweilige Ziel wird stattdessen von den Kundenbedürfnissen abgeleitet (Graban, 2012).
Praxisempfehlungen
Am Anfang der Optimierung des Flusses im Spital steht die Identifikation der Probleme, die diesen Fluss stören. Dazu eignet sich eine Root-Cause-Analyse (zum Beispiel innerhalb eines Gemba). Einige Gründe bestehen im Vorhandensein von Verschwendungen, die durch die üblichen Lean-Tools analysiert und beseitigt werden können. Ein häufiger Grund für Unterbrechungen im Prozessfluss sind Belastungsspitzen. Manche der Gründe für einen solchen ungleichmässigen Arbeitsaufwand lassen sich nicht kontrollieren, wie beispielsweise das unregelmässige Eintreffen von Patienten. Andere Belastungsspitzen sind selbst verschuldet oder durch bestehende Prozesse bedingt. Dazu gehören beispielsweise morgendliche Visiten, die zu einem erhöhten Arbeitsaufwand im Labor führen oder die Planung der Austritte auf denselben Zeitpunkt. Die Beseitigung der Belastungsspitzen oder eine Anpassung der Personalplanung kann hier Abhilfe schaffen, um dem erhöhten Arbeitsvolumen zu bestimmten Zeiten zu begegnen (Graban, 2012).
Die Erfahrung zeigt, dass der Einsatz von Lean-Tools allein nicht hilft, um zentrale Probleme des Flusses zu beseitigen. Die Einführung von Führungsstrukturen, welche die dauerhafte Beibehaltung des Flusses sicherstellt, ist fast immer zentral. Häufig lässt sich der Fluss von Prozessen nur durch eine Änderung des Arbeitslayouts (inkl. Infrastruktur) verbessern. Hier können unvorteilhafte Layouts beispielsweise durch ein Spaghetti-Diagramm identifiziert werden. Gleichzeitig bieten Spaghetti-Diagramme die Möglichkeit, Verbesserungen im Layout zu planen. Ziel der Verbesserung des Arbeitslayouts ist die Eliminierung von Verschwendungen aufgrund zu langer und unnötiger Wege. Dies spart Zeit im Leistungserbringungsprozess und minimiert den Stresslevel der Mitarbeitenden.
Wichtig ist eine interprofessionelle und abteilungsübergreifende Betrachtung der Prozesse. Dabei steht die Effizienz der Prozesskette über der Effizienz eines Teilprozesses (NHS Institute for Innovation and Improvement, o.J.). Beispielsweise kann es Sinn machen, interne Botengänge häufiger durchzuführen, wenn sich dadurch Belastungsspitzen und längere Wartezeiten an anderer Stelle vermeiden lassen.
Quellenzitierung
Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:
Brand, T. & Rüegg, K. (2016). Flussprinzip. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge: Edition 2018–2019. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch
Literatur
Angerer, A. (2015). Die Lean-Philosophie in der Praxis. In: D. Walker (Hrsg.): Lean Hospital: Das Krankenhaus der Zukunft. Berlin: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft.
Graban, M. (2012). Lean Hospitals - Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction. 2. Auflage. New York: Productivity Press.
NHS Institute for Innovation and Improvement. (o.J.). Patient Flow - NHS Institute for Innovation and Improvement. Abgerufen von http://www.institute.nhs.uk/quality_-and_service_improvement_tools/quality_and_service_improvement_tools-/patient_-flow.html.
Vetterli, C., & Jäggi, C. (2015). Der Patient kommt immer zuerst. In: D. Walker (Hrsg.): Lean Hospital: Das Krankenhaus der Zukunft. Berlin: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft.
