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Design Thinking – Innovation im Krankenhaus

Autoren

Christophe Vetterli / Katja Rüegg

Einleitung

Design Thinking schafft ein neues Problemverständnis und ermöglicht Innovation. Design Thinking bringt Experten zusammen, schafft eine gemeinsame Ausrichtung und forciert Wandel. Design Thinking bringt eine hohe Geschwindigkeit in die Innovationsprozesse, indem es die Ressourcen richtig einsetzt. Es wird in unterschiedlichen Branchen und Bereichen erwähnt, angewendet und propagiert, ein vertieftes Verständnis dazu fehlt jedoch sehr oft. Es sieht einfach aus, es fühlt sich bei der Anwendung intuitiv an und nicht zuletzt deshalb wird Design Thinking sehr oft unterschätzt. Es ist zum Modebegriff geworden. Es ist weder nur ein Werkzeugkasten zum Innovieren von Dienstleistungen, Produkten oder Prozessen noch ein Sammelbecken für alle Kreativitätsaktivitäten, die aktuell «en vogue» sind.

Der Name ist Programm: Design Thinking stellt eine Herangehensweise dar, um bedürfnisorientierte Innovationen zu provozieren. Dabei stehen der Kunde bzw. der Patient an erster Stelle. Es propagiert Kernelemente wie die Suche nach Bedürfnissen und Motivationen im Kontext des (zukünftigen) Kunden. Es fordert heterogene Teams zu raschem Prototypisieren und Fehler-Machen, um die Lösungsfindung voranzutreiben. Design Thinking ist somit nicht nur Denken, sondern v.a. Agieren. Es stellt für Spitäler einen radikalen Wendepunkt dar, wie ein Spital an Probleme herangeht (Vetterli, 2015). Der Ansatz ist nicht neu. Aufgetaucht sind die Kernideen bereits in den 60er Jahren, wo Drucker (1954) den Ansatz prägnant zusammenfasst: «It is the customer who determines what a business is, what it produces, and whether it will prosper» (zit. in Vetterli, 2015, S. 53). Es wird klar, dass ein Spital diesen Ansatz braucht, um die zukünftigen Herausforderungen zu adressieren.

Die Bandbreite der Anwendungsfelder passt für die Komplexität eines Spitals

Design Thinking bietet zahlreiche Anwendungsfelder, die für das Spital von hoher Relevanz sind. Im Bereich von Dienstleistungsgestaltung (Service Design) wird einem Unternehmen ermöglicht, sich Wettbewerbsvorteile durch neue Angebote zu verschaffen. Bedürfnisse sind langlebiger als Lösungen. Es müssen die Kunden- bzw. Patientenbedürfnissen fokussiert und die Leistungserbringung auf diese Bedürfnisse ausgerichtet werden. Das Innovieren an bestehenden Lösungen greift zu kurz für nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Der Ressourceneinsatz wird neu arrangiert. Die Aufwände verschieben sich von der reinen Ausgestaltung der Lösung auf den vorgelagerten Prozess der Sicherstellung, welche Lösung es überhaupt sein könnte, welche die zentralen Bedürfnisse richtig adressiert. Dies bedeutet, dass bereits sehr früh im Prozess vieles klar wird. So sind bestehende Lösungen zwar Teil der Betrachtung, aber nicht der zentrale Orientierungspunkt. Gewichtige Gesundheitsinstitutionen weltweit haben Design Thinking bereits als Kern ihrer Innovationsarbeit eingebettet. Kaiser Permanente, Mayo Clinic, Theda Care oder das LKH-Universitätsklinikum Graz nutzen Design Thinking seit Jahren im Rahmen eines Innovationsprogramms zur Verbesserung der Qualität, sowohl für Patienten als auch für das Personal.

In der Gesundheitsbranche sind der Kunde bzw. der Patient meist gezwungen, ein Angebot anzunehmen. Zunehmend werden jedoch auch Ansprüche gestellt, die nicht mehr nur die medizinische Leistung betreffen. Dabei steht nicht nur der medizinische Aspekt im Vordergrund. Das Patientenerlebnis mit dem zugrundeliegenden Patientenbedürfnis über die gesamte Spital-Wertschöpfungskette und darüber hinaus, d.h., was vor oder nach dem Spitalaufenthalt geschieht, sind mit gleicher Gewichtung zu betrachten (Future Hospital Commission, 2013).


Die Tatsache zeigt sich vermehrt auch im Kampf um die «lukrativen Kunden», den Privatversicherten. Doch wie lassen sich diese für sich gewinnen?

Praxisbeispiel Patientenerlebniskette HP/P-Patienten

An einem grösseren Schweizer Regionalspital wurde vor diesem Hintergrund ein (Service)-Design-Projekt zur Verbesserung des Angebots und einer erwünschten Steigerung der stationären Halbprivatund Privatpatienten durchgeführt. Ziel war es, die Bekanntheit des HP/P-Angebots zu steigern und die Patientenzufriedenheit auf mind. 95% zu erhöhen. Der Fokus lag dabei nicht nur auf der medizinischen Leistung.

Das Projekt strukturierte sich in drei Phasen. In der ersten Phase wurde die Patientenerlebniskette ermittelt. Durch Gembas an den Patientenkontaktorten und Interviews sowohl mit Patienten als auch mit dem Personal, das direkten oder indirekten Patientenkontakt hat, wurde eine Auslegeordnung des Patientenerlebnisses für elektive stationäre Patienten gemacht.

In der Analysephase wurden die Erlebnispunkte über den Patientenprozess gelegt und es wurden Hebel über die Erlebnispunkte definiert. Bei den negativ ausschlagenden Erlebnispunkten wurde das zugrundeliegende Bedürfnis ermittelt.

Basierend auf diesen Erkenntnissen und den identifizierten Hebeln wurde eine Marketingstrategie erarbeitet und wurden Massnahmen abgeleitet, die das Patientenerlebnis optimieren.


Design Thinking hat sich in den letzten Jahren nicht nur als Produkt- und Dienstleistungsinnovationsansatz, sondern v.a. auch im Spital als ein effizienter Prozessinnovationsansatz bewiesen. Bei Innovationen im komplexen Spitalumfeld sind meist unterschiedlichste Professionen und Disziplinen notwendig, um eine schlüssige Lösung zu entwickeln. Die verschiedenen involvierten Personen sprechen ganz unterschiedliche «Sprachen», wodurch das Ergebnis häufig für einige Berufsgruppen nicht wirkt. Zur Einigung dieser Sprache und zur gemeinsamen Gestaltung von Lösungen wirkt Design Thinking nachhaltig. Ein Anwendungsfeld, wo dieses Potential sehr deutlich wird, sind Prozess-Innovationen im Bereich der (Neu-)Bauten im Spital. Wenn im Planungsprozess früh genug angewendet, entsteht eine grosse Opportunität, um die Prozesse zu klären, damit der Bau die Prozesse im Betrieb maximal unterstützt. Dies immer nach dem Prinzip: Zuerst die Prozesse, dann die Bauanforderungen. Ähnliches gilt für IT-Lösungen. Der Patientenprozess und die darin integrierten Bedürfnisse bestimmen, welche Ableitungen für eine IT-Infrastruktur relevant sind. Design Thinking fordert Interdisziplinarität, um gute Lösungen zu kreieren. Das Design Team ist somit ein Team, das die Innovationen erschafft und mit Personen unterschiedlicher Professionen und Disziplinen bestückt ist. Es kann auch helfen, komplett fachfremde Rollen im Team zu haben. Dies schafft ein innovatives Spannungsfeld. Es sollten keine zu grossen Design Teams sein – in Gruppen von 30 Personen zu entwickeln, damit jede Person noch mitsprechen kann, ist nicht zielführend. Für die Innovation wird das Patientenbedürfnis als Ausgangslage gewählt, auf welche sich die Prozesse ausrichten sollen. Diese Bedürfnisfokussierung unterstützt die Eliminierung von individuell verfolgten Zielen, hierarchisch geprägten Machtspielen, welche in einer Expertenorganisation wie dem Spital allzu präsent sind. So entsteht schliesslich ein Lösungsprototyp, der von den zukünftigen Nutzern definiert und von Patienten validiert wurde.


Integrated Facility Design als Anwendung von Design Thinking im Bau

Eine der grössten Notaufnahmen Europas wurde mithilfe von Integrated Facility Design konzipiert. Die angestrebte interdisziplinäre Notaufnahme zählt rund 280’000 Patienten pro Jahr. Die Infrastruktur muss den Bedürfnissen der zukünftigen Nutzer gerecht werden: Patienten, ihren Familien, den Leistungserbringern wie Ärzte & Pflege und Entscheidungsträgern.

Im Projekt wurden mit einem interdisziplinären Team und realen Patienten neue Wertströme über die Erarbeitung von haptischen Prototypen gestaltet und Infrastrukturanforderungen davon abgeleitet. Durch diesen Ansatz mit Prototypen und dem Durchlaufen von mehreren Design-Zyklen konnte rasch ein gemeinsames Zielbild entwickelt werden. Es wurden die zukünftige Arbeitsweise und die Adressierung der Patientenbedürfnisse in den Vordergrund gestellt. Schritt für Schritt fand ein kultureller Wandel statt, indem die Ideen wie frühe Planungsprozesse mit unterschiedlichen Patientenpfaden vom interdisziplinären Team gemeinsam prototypisiert wurden. Das Resultat bringt wenig bis kaum Wartezeiten, hohe Transparenz für den Patienten (und den Leistungserbringer), richtige Kompetenz am richtigen Ort im Prozess, proaktive Kommunikationsprozesse. So wird schlussendlich durch die konsequente Ausrichtung am Patientenprozess eine bessere Qualität mit wenig Verschwendung geboten.


Ein positiver Nebeneffekt: Das Team liess sich auf den Change ein und nahm viele Erkenntnisse aus den Simulationen mit, um bereits im heutigen Tagesgeschäft kleinere Verbesserungen vorzunehmen.

Detailbeschreibung des Konzepts

Design Thinking kann für Personen, die zum ersten Mal mit Design Thinking in Berührung kommen, etwas unstrukturiert wirken (Brown, 2008). Doch über den Projektzeitraum hinweg zeigt sich unentwegt dasselbe Bild: Die Design-Team-Mitglieder werden aktiv, denken offener und breiter und sie werden nach und nach Promotoren für die eigens gestaltete Innovation. Sie identifizieren sich mit «ihrem» Produkt und dadurch wird ein Change-Prozess initiiert, der nachhaltiger nicht sein könnte.

Design Thinking lässt den Kunden sprechen – im Spital sind das die Patienten. Wissen denn Ärzte und Pflegende wirklich, was der Patient möchte? Dies wird bei Design-Thinking-Innovationsprojekten nicht einfach antizipiert, sondern Patienten sind es, die schliesslich den Prototypen testen und bewerten. Ihr Feedback treibt die Innovation weiter.

Design Thinking funktioniert iterativ, das Design Team durchläuft einen Design-Zyklus unzählige Male, bis der Prototyp so ausgereift ist, dass die Bedürfnisse der Kunden maximal adressiert werden. Die Ideallösung ist in der Realität oft schwierig zu entwickeln, in diesen Situationen muss allen Anwesenden klar sein, warum gewisse Lösungselemente nicht funktionieren. Die Ideallösung in einem Notfall wäre bspw., dass das MRI mobil ist und zu Patienten in die Behandlungskoje gefahren wird. Dies ist aus mehreren Gründen heutzutage kaum möglich. So iteriert das Design Team an Alternativlösungen und findet ebenfalls gemeinsam eine andere Lösung. Diese gemeinsame Erfahrung resultiert in gemeinsames Problemverständnis und in Unterstützung der letztlich getroffenen Lösung.

Die nachfolgende Abbildung zeigt diesen Design-Thinking-Zyklus. In der Literatur variiert die Darstellung bzw. werden die Schritte unterschiedlich benannt und angeordnet. Grundsätzlich kommen aber immer wieder dieselben fünf Schritte darin vor, die iterativ durchlaufen werden (vgl. Grots & Patschke, 2009; Vetterli et al., 2017). Zusammengefasst geht es darum, dass das Design Team basierend auf einem komplexen Problem die zugrundeliegenden Patientenbedürfnisse identifiziert und Lösungsideen sammelt. Diese Ideen sollen dann prototypisiert – also als anfassbare Artefakte gebaut – werden. Diese Prototypen werden wiederum von den Patienten getestet und es wird geprüft, ob damit das Bedürfnis abgeholt wird (Brown, 2009; Uebernickel et al., 2015). Der Prozess forciert das rasche Iterieren. Das erfolgreichste Design Team ist nicht dasjenige, das möglichst früh die beste Idee findet, sondern ein erfolgreiches Design Team versucht rasch zu iterieren, aus den Fehlern zu lernen und so eine bedürfnisorientierte Lösung hervorzubringen.

Abbildung 1: Der iterative Lern- und Entwicklungszyklus basierend
auf dem Design Cycle, in Anlehnung an ME310, 2018

Der erste Schritt ist die Eruierung des eigentlichen Problems. Dabei geht das Design Team auf Gemba, beobachtet die Probleme und versucht einige Ursachen vor Ort herauszufinden. Ergänzend werden Interviews mit involvierten Personen und Patienten geführt. Damit ein Problem gelöst werden kann, muss es vorher in seiner Tiefe erfasst und verstanden werden (Uebernickel et al., 2015). Es ist ein sehr inspirierender Moment im Prozess, der bereits viele Ideen provoziert.

Im zweiten Schritt werden anhand der gesammelten Beobachtungen die dahinterliegenden Bedürfnisse erfasst. Es geht darum, diejenigen Patientenbedürfnisse (oder auch Mitarbeiterbedürfnisse) zu spezifizieren, die mit der Innovation adressiert werden müssen (Uebernickel et al., 2015). Durch die raschen Iterationen können die Bedürfnisse immer klarer adressiert werden (Vetterli et al., 2017). Dieser Schritt im Design-Zyklus kann nur erfolgreich sein, wenn er eng mit dem ersten Schritt der Problemspezifizierung gekoppelt ist. Es entsteht schnell
eine vertiefte Expertise im konkreten Problemfeld.

Nun kann in einem nächsten Schritt die Ideenkreation starten. Mittels Kreativitätsmethoden wie z.B. Brainwriting, 6-3-5 oder Brainstorming werden Ideen gesammelt, die das Bedürfnis adressieren und zur Problemlösung beitragen. In dieser Phase ist eine Offenheit und Aufgeschlossenheit des gesamten Design Teams gegenüber neuen Ideen erforderlich. Es geht in dieser Phase um die hohe Anzahl unterschiedlicher Ideen, die auch komplett «out-ofthe-box» sein können. Idealerweise werden die Ideen gleichwohl prototypisiert (Grots & Pratschke, 2009) und der Übergang zur nächsten Phase ist wechselwirkend.

Im vierten Schritt werden diese Ideen als konkrete Prototypen gebaut. Aus einfachem Prototyping-Material (Karton, Bastelmaterial usw.) werden die Ideen in eine anfassbare Form gebracht. Die Übersetzung einer Idee in einen Prototyp stellt sicher, dass alle Teammitglieder dasselbe unter dem Lösungsansatz verstehen – man spricht über dasselbe konkrete Objekt. Diese Anfassbarkeit der Ideen als Prototypen ist wichtig, vor allem auch für das nachfolgende Testen mit Patienten. In den ersten Iterationen soll der Prototyp einfach gehalten werden, so dass rasch Veränderungen vorgenommen werden können – Geschwindigkeit ist entscheidend. In den Iterationsschleifen wird der Prototyp ständig akzentuierter und ausgefeilter und das Design Team bekommt mehr Hinweise, was die besten Lösungselemente sind (Uebernickel et al., 2015; Grots & Pratschke, 2009).

In einem fünften Schritt, bevor der Zyklus wieder von vorne beginnt, wird der Prototyp von Patienten getestet. Beispielsweise durchlaufen sie einen Prozessprototypen einer Notaufnahme und geben pro Prozessschritt Feedback über ihr Befinden, ihre Ängste und Wünsche. Das Feedback dient dazu, den oder die Prototypen zu bewerten. Faktoren wie Nutzerfreundlichkeit oder den Mehrwert für den Patienten werden evaluiert. Diese Inputs geben Inspiration zur Weiterentwicklung des Prototyps in der nächsten Iteration (Grots & Pratschke, 2009; Uebernickel, 2015).

Praxisempfehlungen

Die Autoren konnten aus diversen Projekten in europäischen Regional-, Kantonal- und Universitätsspitälern drei
kritische Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Design-Thinking-Anwendung ableiten:

  1. Interdisziplinäre Teams: Es lässt sich immer wieder beobachten, wie die unterschiedlichen Berufsgruppen und Disziplinen über kein oder nur wenig Verständnis der Prozesse anderer Abteilungen und Bereiche verfügen. Gerade deshalb ist es essentiell, ein interdisziplinäres Design Team aufzustellen. Innovationserfolg ist nur dann möglich, wenn das Design Team aus einer heterogenen Gruppe besteht, in der alle prozess-/produktrelevanten Berufsgruppen vertreten sind. Erst die Diversität bringt bahnbrechende Erneuerungen hervor. Nur wenn alle zukünftigen Nutzergruppen in den Innovationsprozess involviert werden, können auch die verschiedenen Anforderungen abgeholt werden, was sich schliesslich auf das ganzheitliche Patientenerlebnis auswirkt und die Akzeptanz der Lösung über die Berufsgruppen hinweg erhöht. Das Ziel ist es, mit System-Medizin ein gutes Patientenerlebnis zu kreieren (Vetterli & Rüegg, 2018).
  2. Patientenbedürfnis als gemeinsamer Startpunkt: Gerade in Expertenorganisationen werden häufig politische Ideen verfolgt, Machtspiele ausgetragen und deshalb ist es absolut essentiell, sich gemeinsam auf den Ausgangspunkt des Patientenbedürfnisses zu berufen. Dazu soll das Design Team zu Beginn des Projektes vor Ort die Probleme erörtern und Ursachen analysieren. Über Beobachtungen und Interviews lassen sich dann konkrete Patientenbedürfnisse ableiten. Das Team ist sich einig darüber, welche Probleme eliminiert werden sollen und entwickeln eine gemeinsame Zielvorstellung über das zukünftige Arbeiten. Es ist sehr aufwändig, bereits zu Beginn «echte» Patienten in die Prototypisierung zu involvieren, deshalb wird mit Personas gearbeitet. Eine Persona ist die Ansammlung verschiedener Patiententypen in einem Artefakt. Eine Persona wird realistisch ausgearbeitet, heisst z.B. Peter, ist 43 Jahre alt und hat starke Bauchkrämpfe. Peter hat bestimmte Bedürfnisse, die erfüllt werden sollen. So werden unterschiedliche Patiententypen abgebildet, die verschiedene Bedürfnisse haben und der Prototyp wird laufend daraufhin getestet, ob er möglichst viele dieser Bedürfnisse adressiert (Vetterli & Rüegg, 2018).
  3.  Prototyping-Zone: Genügend Raum für Gestaltung und Kreativität beeinflusst die Innovationsfähigkeit erheblich. Es kann ein Patientenzimmer, ein leerstehender Kellertrakt oder ein Zelt auf grüner Wiese sein, die Grösse ist dabei vom Innovationsbedarf abhängig. Das Wichtige ist, dass die Zone eine Art «safe space» darstellt, wo es dem Design Team erlaubt ist, quer zu denken und fernab vom Arbeitsalltag kreativ zu arbeiten. Dadurch können Hierarchiebarrieren abgebaut werden. Die Protoyping-Zone ist eine Gestaltungsplattform, die einfach und rasch verändert werden kann. Einfache Hilfsmittel wie Karton- und Spanplatten, Kartonschachteln, ausrangierte Geräte und Post-Its reichen aus, damit das Design Team kreativ werden kann. Es ist sogar explizit wichtig, dass keine richtigen Geräte und Materialien vor Ort sind, denn dadurch ist das Team zu stark in der Lösung festgefahren und die Kreativität wird gehemmt. Das einzig Relevante ist, dass der Prototyp ein Gefühl für räumliche Ausgestaltung auszulösen vermag, so dass man bspw. nicht über Wände hinausblicken kann (Vetterli & Rüegg, 2018). Unterschiedliche Spitäler haben bereits projektunabhängige Prototyping-Zonen eingerichtet, die permanent als Innovationszone dienen. Unterschiedliche Inhalte werden darin ausgestaltet und getestet, sei es ein neuer Informationsfluss eines IT-Systems, das Testen eines neuen Facility-Management-Konzepts oder das Durchspielen von Führungsmechanismen für die Spitalleitungen.

Die Herausforderungen und Fallstricke für innovationstreibende Projekte sind ebenfalls immer wieder anzutreffen. Es ist wichtig, sich diese bewusst zu machen und bereits vorab Gegenmassnahmen einzuleiten.

  1. Fehlende Konsistenz in den Simulationen: Die Personalressourcen in den Spitälern sind aufgrund der Schichtbetriebe häufig für solche Projekte schwierig freizustellen. In jeder Prototyping-Runde kommt jedoch enorm viel Wissen zusammen und die Lernkurve der anwesenden Personen ist steil. Folglich ist es problematisch, wenn gewisse Personen nur punktuell mit dabei sind oder später hinzukommen. Diskussionen werden immer wieder von Neuem geführt und das Design Team dreht sich im Kreis. Die Konsistenz des Design Teams ist essentiell für die Erarbeitung und Akzeptanz einer Lösung. Dies muss von Beginn weg klar kommuniziert und als mögliches Projektrisiko aufgezeigt werden (Vetterli & Rüegg, 2018).
  2. Fehlende Kontinuität in der Umsetzung: Die Übersetzung des Prototyps, des erlangten Wissens und der Erkenntnisse in einen Plan ist schwierig. Deshalb ist es sehr wichtig, dass Planer und Architekten sich von Beginn weg aktiv an den Simulationen beteiligen und die zugrundeliegenden Annahmen hinter einer Entscheidung verstehen. Nur so ist eine adäquate Übersetzung erst möglich. Ausserdem müssen die Pläne während der Entwicklung regelmässig vom Design Team «gechallenged» werden (Vetterli & Rüegg, 2018).
  3. Mangelnde Nacherlebbarkeit: Dieselbe Schwierigkeit zeigt sich, wenn man das Ergebnis in eine Abschlussdokumentation auf Papier bringen soll. Es ist schlichtweg nicht möglich, das gesamte aufgebaute Wissen 1:1 zu dokumentieren. Deshalb eignet sich die Protoyping-Zone auch als Kommunikationsplattform, wo Ergebnisse präsentiert und über Simulationen erklärt werden. Es empfiehlt sich, den Prototypen zu filmen und dies als Teil der Abschlussdokumentation einzureichen (Vetterli & Rüegg, 2018).
  4. Fehlende Distanz zum Tagesgeschäft: Das Design Team versucht, Probleme aus dem Alltag zu lösen und kreativ in die Zukunft zu denken. Sie werden aber immer wieder eingeholt und möchten am liebsten bereits jetzt im Tagesgeschäft etwas umsetzen. Diese Ummünzung von Lösungen in umsetzbare Massnahmen limitiert sie in ihrer Kreativität und Innovationspotenzial geht verloren. Es ist wichtig, gewisse Quick Wins zu erarbeiten, welche bereits heute verändert werden können. Dann soll das Team aber wieder weg von der Realität geführt werden. Dies gelingt bspw. mit «Dark Horse Prototyping», wo bewusst Annahmen getroffen werden, die nicht realistisch sind (aus heutiger Sicht «Dinge der Unmöglichkeit»). Dies fördert die Innovationsmotivation des Design Teams und erlaubt radikale zukunftsfähige Lösungen (Vetterli & Rüegg, 2018).
  5. Hierarchische Decke: Das Spital ist eine Expertenorganisation. Dies zeigt sich auch in Innovationsprojekten. Chefärzte fordern viel Redezeit ein und das Design Team traut sich nicht mehr, frei zu gestalten. Deshalb empfiehlt es sich, Oberärzte in die Simulationen zu senden. Sie sind die Ärzte der Zukunft, die mit der neu entwickelten Arbeitsweise eines Tages arbeiten werden. Ausserdem basiert die Lösung auf den Patientenbedürfnissen. Dies ist eine Ausgangslage, die nicht viel Widersprüche seitens der Chefärzte offenlässt (Vetterli & Rüegg, 2018). 

Die zunehmende Leistungstransparenz und der Kampf um Patienten der höheren Versicherungsklassen zwingt die Spitäler auf lang oder kurz, sich dem Patientenerlebnis zu widmen. Spitäler müssen sich genau wie Organisationen aus anderen Branchen weiterentwickeln, innovative Angebote finden und sich neu erfinden. Mittels Service Design sind grosse Verbesserungen bereits mit geringem Aufwand zu erreichen. Vor allem aber bei Bauprojekten zeigt sich immer wieder: Es wird zu wenig in die Planung investiert und wenn das Gebäude steht, entstehen hohe Anpassungskosten, weil es nicht aus Sicht der Nutzer und Patienten konzipiert wurde. Design Thinking erlaubt mit günstigen Mitteln, bereits früh im Prozess Gewissheit zu gewinnen, was die richtigen Lösungen sind. Es wird von Anfang an die Bedürfnisbrille aufgesetzt, welche die Lösungsentwicklung stark prägt. So entstehen Innovationen, die den Patienten und die Mitarbeitenden in den Fokus stellen. Ganz nebenbei wird während des Gestaltungsprozesses der Wandel in Richtung neue Lösungen vollzogen – diese sonst so anstrengende «Change- Arbeit» kommt hier sozusagen gratis mit dazu.

Quellenzitierung

Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:

Vetterli, C. & Rüegg, K. (2018). Design Thinking – Innovation im Krankenhaus. In: A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge: Edition 2018–2019. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch

Literatur

Brown, T. (2008) Design Thinking. Harvard Business Review, 86, S. 84–92.

Brown, T. (2009). Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. New York: Harper Business.

Future Hospital Commission (2013). Future Hospital Caring for Medical Patients. London: Royal College of Physicians. Grots, A., & Pratschke, M. (2 2009). Design Thinking – Kreativität als Methode. Marketing Review St. Gallen, 26, S. 18- 23.

ME310 (2018). ME310 Design Process. Abgerufen von https://web.stanford.edu/group/me310/me310_2018/about_design_process_big.html

Uebernickel, F., Brenner, W., Pukall, B., Naef, T., & Schindlholzer, B. (2015). Design Thinking. Frankfurt: Frankfurter Allgemeine.

Vetterli, C. & Rüegg, K. (2018). Simulationen und Prototyping erhöhen das Innovationspotential und schaffen gleichzeitig die Grundlage für den Transfer ins Tagesgeschäft. In: M. Hornheber & S. Deges (Hrsg.): Revolutionary Hospital. S. 133-143. Melsungen: Medizinische Verlagsgesellschaft mbH.

Vetterli, C. (2015). Embedded Design Thinking in organizations - a literature review. Working Paper. IWI-HSG. Juni 2015.

Vetterli, C., Scherrer, C., Shluzas, L. M., & Leifer, L. (2017). Delight by Design als Erfolgsfaktor im Spitalwesen. Marketing Review St. Gallen, 17 (1), S. 11-16.

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