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Patient Journey

Autoren

Christophe Vetterli / Florian Liberatore

Einleitung

Nach dem Flussprinzip – als ein zentrales Element der Lean-Philosophie – sollen alle Prozesse eines Unternehmens als Systemleistung entlang des Wertstroms ausgerichtet werden. In einem Spital ist die Behandlung der Patienten von der Aufnahme bis zur Entlassung als ein solcher Wertstrom anzusehen, der Patient Journey (Patientenfluss) genannt wird. Bei einer Lean-Transformation eines Spitals steht daher die Ausrichtung aller Leistungen an den Patienten im Fokus. Der Patient Journey beschreibt jedoch nicht nur den tatsächlichen Weg der Patienten durch einzelne Prozesse und Abteilungen eines Spitals, sondern umfasst auch die von den Patienten subjektiv empfundenen «Erlebnisse» während eines Spitalaufenthaltes. Diese Wahrnehmung eines Spitalaufenthalts muss nicht immer deckungsgleich mit der Perspektive der beteiligten Mitarbeitenden sein. Daher ist es umso wichtiger, mittels geeigneter Tools den Patient Journey aus Sicht der Patienten zu erfassen. Letztlich kann durch den Einsatz eines Patient Journey-Konzepts die Patientenorientierung des Spitals verbessert werden, eines der vier Leitprinzipien des Lean-Hospital-Hauses.

Leitfragen für die Praxis

Beispielhafte Praxisfragen wären:

Detailbeschreibung des Konzepts

Die Analyse der Patient Journey zielt darauf ab, alle patientenseitigen Ereignisse während eines Spitalaufenthalts zu erfassen, um darauf aufbauend u.a. den kompletten Behandlungsprozess am Patientenfluss (Walker & Betz, 2013) durch das Spital auszurichten (Worth, 2013). Das subjektive Erlebnis eines Spitalaufenthalts wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst. Abbildung 1 zeigt die verschiedenen Eindrücke, denen sowohl Patienten als auch Mitarbeitende während eines Dienstleistungsprozesses ausgesetzt sind. Neben sensorischen Eindrücken der Umgebung erleben die Patienten ihre eigenen kognitiven, emotionalen und physiologischen Reaktionen sowie diejenigen der am Prozess beteiligten Mitarbeitenden des Spitals. Daraus bildet sich einen Gesamteindruck eines einzelnen Ereignisses. Der gesamte Patient Journey besteht wiederum aus einer Vielzahl einzelner Ereignisse, die nicht unbedingt deckungsgleich mit den im Patientenpfad festgelegten Kontaktpunkten und Prozessschritten der Behandlung sein müssen. Um die Patienten Journey sichtbar zu machen, können mehrere Tools des Lean-Management in Kombination eingesetzt werden, wie nachfolgende Abbildung 1 zeigt.


Abbildung 1: Umweltpsychologisches Modell der Wirkung der Dienstleistungsumgebung auf Kunden und Mitarbeiter (in Anlehnung an Fliess, 2009, S. 225)


Mittels Service Blueprints (Fliess, 2009) können Aktivitäten im Leistungserstellungsprozess danach systematisiert werden, ob sie im Hintergrund ablaufen oder die Patienten bei der Aktivität beteiligt bzw. anwesend sind (vgl. Abbildung 2). Für die Optimierung der Patient Journey gelten die Prozesse ausserhalb des Wahrnehmungsfelds (line of visibility) als wertschöpfungsunterstützende Prozesse, die den Patientenstrom optimal unterstützen, jedoch weniger patientenorientiert ablaufen müssen. Dazu gehören Laborleistungen sowie Fallbesprechungen ohne Beteiligung der Patienten. Jedoch dürfen diese Prozesse direkt prozessbeteiligte Ressourcen und Mitarbeitende im Spital nicht an der direkten Wertschöpfung an den Patienten behindern. Bei wertschöpfenden Prozessen unter direkter Beteiligung der Patienten muss das gesamte subjektive Erlebnis der Beteiligten erfasst und optimiert werden.


Abbildung 2: Die Struktur eines Service Blueprints (in Anlehnung an Fliess, 2009, S. 194)


Sobald man den Patient Journey erfasst hat, gilt es, das Patientenerlebnis zu verbessern. Folgende Ereignisse sind als nicht-wertschöpfend bzw. nicht-wertschöpfungsunterstützend zu eliminieren:

  • Wartezeiten für die Patienten
  • Terminabsagen/-verschiebungen
  • Lange Laufwege der Patienten
  • Systembedingte Barrieren (Eintritts-, Verlegungs- und Austrittsprozesse)

Als Ergebnis des Optimierungsprozesses entsteht ein Patient Journey, der sich durch kürzere Verweildauern und Wartezeiten, mehr Zeit der Mitarbeitenden für Patienten sowie höhere Patientensicherheit und Behandlungsqualität auszeichnet.

Sollten Prozesse umgestellt werden, bei denen die Patienten aktiv im Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, sollte das Maya-Prinzip (Most advanced, yet acceptable) beachtet werden. Patienten verhalten sich in einem Spital nach erlernten und gewohnten Skripten, die als üblicher Ablauf einer stationären Behandlung abgespeichert sind und während eines Aufenthalts abgerufen werden. Nach dem Maya-Prinzip sollten Veränderungen so vorgenommen werden, dass die Patienten mit der Umstellung der Skripte nicht zu stark überfordert werden. Weiterhin müssen die Grenzen und Schwierigkeiten der Patientenintegration bei der Optimierung der Patient Journey beachtet werden.

Praxisempfehlungen

Um die Patienten Journey zu erfassen und sichtbar zu machen, können verschiedene Tools des Lean-Management (Graban, 2012) eingesetzt werden:

Erfassung der Patient Journey

Eine Möglichkeit besteht darin, die Patient Journey mittels Befragungs- und Beobachtungstechniken zu erfassen. Als Beobachtungstechniken eignen sich Gemba-Walks, bei denen Patienten bei ihrem Weg durch den Behandlungsprozess begleitet werden. Dabei kann zusätzlich auch die Denke-Laut-Methode eingesetzt werden. Diese Methode erfasst zusätzlich die Eindrücke, Gefühle und Absichten der Patienten während der Leistungserbringung. Patientenbefragungen eignen sich am besten, um Gefühle, Bewertungen und Verhaltensintentionen der Patienten während der Leistungserstellung zu erfassen, jedoch ermöglichen es Befragungen nicht den kompletten Wertstrom hinsichtlich beteiligter Mitarbeitender, Orte der Leistungserstellung sowie Einsatz von Geräten und Materialien gleichzeitig zu erfassen.

Visualisierung der Patient Journey

Wertstromund Swimlane-Diagrams helfen anschliessend bei der Visualisierung der Prozesse, die während der Patient Journey durchlaufen werden. Dadurch werden wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Tätigkeiten klar abgegrenzt.

Fishbone-Diagram und 5-Why eignen sich dazu, die Ursachen einer mangelnden Berücksichtigung der Patientenperspektive in Prozessen zu identifizieren. Dabei werden die Gründe für ein Problem im Sinne einer Root-Cause-Analyse systematisch erarbeitet. Anschliessend lassen sich Lösungsvorschläge erarbeiten.

Abstimmung der Patient Journey auf die Bedürfnisse der Patienten

Durch die Erstellung eines Future-State-Diagrams werden aufbauend auf der Ist-Analyse Patient Journeys im Spital entwickelt, die dem Prinzip «Alle Leistungen zum Patienten» entsprechen.

Quellenzitierung

Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:

Liberatore, F. & Vetterli, C. (2016). Patient-Journey. In: A. Angerer (Hrsg.): LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch

Literatur

Fliess, S. (2009). Dienstleistungsmanagement: Kundenintegration gestalten und steuern. Wiesbaden: Springer-Verlag.

Graban, M. (2012). Lean Hospitals - Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction. 2. Auflage. New York: Productivity Press.

Walker, D., & Betz, Patrick (2013). Jetzt kommt der Patient: Das Notfall-Flusskonzept. Zürich: walkerproject ag.

Worth,J., Shuker,, T. & Keyte, B. et al. (2013). Perfecting patient journeys. 11. Auflage. Cambridge: Lean Enterprise Institute.

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