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Erfolgsmessung

Autoren

Alfred Angerer / Thomas Drews

Einleitung

Das Lean-Management in einzelnen Bereichen und schliesslich in einer ganzen Institution einzuführen, erfordert erhebliche Investitionen in personeller und finanzieller Hinsicht. Der Aufwand muss sich rechnen und daher steht das Management unter entsprechendem Rechtfertigungsdruck. Aus diesem Grund wird empfohlen, Messwerte zur Belegung des Erfolges zu erheben. Es sind dabei aber nicht nur die klassischen finanziellen Ergebnisse, die zählen: Wenn letztendlich mit Lean eine Kulturveränderung in Richtung Patientenorientierung, Sicherheit und verbesserten Arbeitsbedingungen beabsichtigt wird, müssen auch andere Messwerte herangezogen werden. Dieser Artikel beschäftigt sich mit der Frage, wie der Nutzen von Lean-Initiativen anhand von Kennzahlen quantifiziert und damit objektiv nachgewiesen werden kann.

Leitfragen für die Praxis

Detailbeschreibung des Konzepts

Warum messen?

Es gibt keine wissenschaftlich fundierten Zahlen zum zeitlichen und finanziellen Gesamtaufwand, den eine Institution zur Lean-Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden tätigen muss. Denn Lean-Management einzuführen, ist eigentlich eine Daueraufgabe, welche lediglich in überschaubare Projekte aufgeteilt wird. Es gibt Anhaltspunkte dafür, dass eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitenden vertiefende Weiterbildungen benötigen als andere (siehe Stufenkonzept). Fest steht auch, dass jeder Aufwand in einem solchen Vorhaben gerechtfertigt sein muss und daher zu einem messbaren Ergebnis führen sollte. Ein weiterer Grund, der für die Messung von Erfolgen spricht, ist, dass erreichte Fortschritte besser kommuniziert werden und einen wichtigen Motivationsfaktor darstellen können. Hinzu kommt, dass man aus identifizierten Misserfolgen besser lernen kann. In beiden Fällen lassen sich neue, wiederum messbare Ziele für kommende Schritte ableiten.

Lean-Implementationsprojekte führen nicht immer zu einem vollen Erfolg. Das Problem ist vielfach, dass es nicht gelingt, die Veränderung auf Dauer zu verankern (Jackson & Mazur, 2011) und Mitarbeitende deshalb wieder in alte Gewohnheiten zurückfallen. Ein weiteres Problem kann sich aus der Erfolgsmessung ergeben. Denn auch erfolgreiche Projekte bestehen aus vielen Zwischenschritten. Projekte starten mit der Bildung der Absicht, etwas zu ändern (beispielsweise die Verschwendungen zu reduzieren) bis zur konkreten Umsetzung auf der Handlungsebene. Diese Zwischenschritte dürfen nicht als selbstverständlich betrachtet, sondern sollten bereits als Erfolge gefeiert werden. Lernen bedeutet eine längere Auseinandersetzung mit den jeweiligen Inhalten, bedingt Wiederholungen und dediziertes Training. Es benötigt also Zeit, um von der Absichtsbildung zur Handlung zu kommen, vor allem, wenn Einstellungen geändert werden sollen. Ein Beispiel dafür ist die gleiche Auffassung über eine gemeinsam gelebte Form der Patientenzentriertheit und über das gewünschte «Patientenerlebnis». Die Zwischenschritte von der Absichtsbildung bis zur verankerten Handlung laufen über Teilerfolge der Handlungsvorbereitung, Ausführung und Aufrechterhaltung des neuen Verhaltens (siehe ausführlich in Prochaska, 1982). Einzelne Fortschritte zu messen, ist anspruchsvoll und gelingt am ehesten mit qualitativen Erhebungen (im Einzel- oder auch im Gruppengespräch).

Messung des Outcomes von Lean-Initiativen

Soll die Wirkung (Outcome) einer Lean-Massnahme aufgezeigt werden, geben quantitativ messbare Indikatoren ein klares, meist leicht verständliches Bild. Für alle Initiativen sollten a priori Zielsetzungen formuliert werden, anhand derer der Erfolg gemessen werden kann. Mittels einer vergleichenden Vorher-Nachher-Messung können Führungskräfte das Gelingen ihrer Verbesserungsinitiativen klar aufzeigen. Deswegen ist es sinnvoll, vor der Initiative zentrale Leistungskennzahlen (KPI – Key Performance Indicators) zu definieren, die vor, während und nach dem Projekt erhoben werden. Diese KPIs können die Leistung der Prozesse an sich messen, wie zum Beispiel die Prozessdurchlaufzeit oder Liegezeiten. Diese Messungen sind am effizientesten, wenn es eine grosse Anzahl von beobachtbaren Veränderungen gibt. Dickson et al. (2009) geben ein Praxisbeispiel für Kennzahlen in einem Lean-Notfallprojekt.

Die quantitative Messung des Outcomes fällt unterschiedlich schwer, denn es kommt darauf an, ob man als Gütekriterium die Zeit, die Qualität oder die Kosten einbeziehen will. Leicht zu messen sind Kennzahlen, die einen zeitlichen Bezug besitzen. Klassische Messungen sind zum Beispiel Messungen der Wartezeiten von Patienten, die Dauer von diagnostischen Vorgängen oder von Behandlungen (Prozess-Durchlaufzeiten). Mit der Umrechnung von Zeit- in Geldeinheiten mittels Stundenlöhnen lassen sich häufig auch Aussagen über die Prozesskosten treffen. Unter die leicht zu messenden Kennzahlen fallen zudem Kennzahlen, die mit physischen Gütern zu tun haben. Das können zum Beispiel Lagerbestände sein, welche sich ebenfalls leicht in Kosten umrechnen lassen.

Schwerer zu messen sind Kennzahlen, die sich auf Qualitätskriterien beziehen. Hierbei ist darauf zu achten, dass es sich bei Fehlern nicht nur um medizinische Behandlungsfehler handeln muss, sondern auch Prozessfehler vorliegen könnten. Demnach kann es aufschlussreich sein zu messen, wie häufig eine «Feuerwehrübung» vorkommt, weil ein Bett falsch vergeben wurde und deswegen die Patientenadministration auf der Suche nach einem freien Patientenbett alle Abteilungen anrufen muss. Unter den Qualitätskriterien können auch die Themen «Zufriedenheit der Mitarbeitenden» und «Zufriedenheit der Patienten» subsumiert werden. Die Messung dieser Faktoren erfolgt in der Regel durch eine direkte Erhebung, zum Beispiel mittels eines schriftlichen Fragebogens. Bei Zufriedenheitsbefragungen der Mitarbeitenden sollte zudem der Faktor der interdisziplinären Zusammenarbeit berücksichtigt werden, welcher unter Lean eine positive Entwicklung zeigen sollte. Aber auch die Abwechslung in der Arbeit, das Stressempfinden, Lerneffekte sowie Über- oder Unterforderungsgefühle sind Elemente, die sich unter Lean häufig verändern und mit Messungen nachgewiesen werden könnten. Lean kann aber nicht nur zur Stärkung der Mitarbeitenden oder zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen führen, sondern auch zur Verstärkung der Arbeitslast, zur Verringerung der Autonomie oder sogar zu generell vermehrter Angst. Dies sollte ebenfalls kritisch beobachtet und quantifiziert werden (Holden, 2011, S. 275), zum Beispiel anhand oben genannter Befragungsmethoden.

Eine weitere Herausforderung beim Messen des Erfolges ist die Tatsache, dass Lean mehr ist als nur eine reine Sammlung von Werkzeugen. Lean ist eine ganzheitliche Optimierungsphilosophie, die einen echten Kulturwandel herbeiführen will. Einen Kulturwandel aber quantitativ zu messen, ist sehr schwer. Die meisten Spitäler verzichten auf eine derartige Messung und belegen den Erfolg der Trainings nur indirekt über die oben genannten Prozesskennzahlen. Die Grundüberlegung ist, dass gut trainierte Mitarbeitende für bessere Prozesse sorgen werden und somit der Trainingserfolg indirekt aufgezeigt wird (beispielsweise durch verkürzte Wartezeiten der Patienten). Eine direkte Messung des Kulturwandels (der Einstellung) der Mitarbeitenden ist realistisch nur durch eine direkte Befragung der Mitarbeitenden mittels eines psychologischen Fragebogens möglich, der zum Beispiel bei der ZHAW-Studie Spital Puls verwendet wurde (Angerer, Auerbach & Früh, 2012).

Wie werden Messungen vorgenommen und was gilt es zu beachten?

Es kommen typische Erhebungsformen in Betracht: Zählung, Beobachtung, Fragebogen, Interviews respektive Einzelbefragung und Befragung in Gruppen, Peer-Reviews (zu einfachen Mess-Tools siehe zum Beispiel Angerer, Heim, & Signer Thöne, 2014). Viele Hochschulen bieten an, dass Studierende Erhebungen im Rahmen von Studienabschlüssen und Projektarbeiten durchführen. Auch eine professionelle wissenschaftliche Begleitung von Praxisprojekten durch die Hochschule ist möglich (siehe zum Beispiel das Optimierungsprojekt des Stadtspitals Waid von Eichler et al., 2014)

Die grosse Herausforderung beim Messen ist, dass Kriterien wie Objektivität und Gültigkeit beachtet werden. Wird überhaupt gemessen, was beabsichtigt wurde? Fliesst die eigene Meinung auch nicht in die Messwerte ein? Würde ein anderer Untersuchender zu den gleichen Ergebnissen kommen? Dies sind schwierige Fragestellungen, die aber helfen, die Objektivität zu wahren und die Glaubwürdigkeit der Ergebnisse sicherzustellen.

Im Sinne der Verstetigung, also der dauerhaften Verankerung von Lean in den Köpfen und im Handeln, ist es sinnvoll, wenn im Rahmen eines persönlichen Gespräches mit den Mitarbeitenden Zielsetzungen zum Lean-konformen Arbeiten besprochen und Lern- und Trainingserfolge vereinbart respektive bewertet werden. Sofern vorhanden, lässt sich die Zielformulierung mit Vorgaben aus der Balanced Scorecard (BSC) verbinden und in ein gesamtbetriebliches Konzept der Strategieumsetzung einbinden (Kaplan und Norton, 1997). Somit kann der Umsetzungserfolg auch auf gesamtbetrieblicher Ebene aufgezeigt werden.

Gerade in Teams beinhalten Messungen und Messergebnisse aus den Arbeitsbereichen immer auch ein Feedback und eine Wertschätzung. Die Führungsverantwortlichen müssen sich dessen bewusst sein. Eine andere, aufwändige, aber sinnvolle Variante ist auch die verzögerte Evaluation von Lern- respektive Umsetzungserfolgen bei den Vorgesetzten von Weiterbildungsteilnehmenden, da die Einschätzung der Vorgesetzten wichtige Hinweise auf die Wirksamkeit von Bildungsmassnahmen und deren künftige Ausrichtung geben kann.

Praxisempfehlungen

Quellenzitierung

Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:

Drews, T. & Angerer, A. (2016). Erfolgsmessung. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch

Literatur

Angerer, A., Auerbach, H., & Früh, M. (2012). SpitalPlus 2012 – Prozess- und Changemanagement in Schweizer Spitäler. Studienreport. ZHAW: Winterthur.

Angerer, A., Heim, E., & Signer Thöne, S. (2014). Fallstudie zur Optimierung der Physioabteilung einer Rehabilitationsklinik. Das Krankenhaus, (9), S. 827–831.

Dickson, E. W., Singh, S., Cheung, D. S., Wyatt, C. C., & Nugent, A. S. (2009). Application of leanmanufacturing techniques in the Emergency Department. The Journal of Emergency Medicine, 37(2), S. 177–182.

Eichler, K., Hess, S., Chmiel, C., Bögli, K., Sidler, P., Senn, O., & Brügger, U. (2014). Sustained health-economic effects after reorganisation of a Swiss hospital emergency centre: a cost comparison study. Emergency Medicine Journal: EMJ, 31(10), S. 818–823.

Holden, R. J. (2011). Lean Thinking in Emergency Departments: A Critical Review. Annals of Emergency Medicine, 57(3), S. 265-278.

Jackson, M. & Mazur, L.M (2010). Exploring Lean Healthcare Transformation using The Theory of Planned Behavior. Proceedings of the 2011 Industrial Engineering Research Conference.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1997): Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.

Mazur L., McCreery, J., & Rothenberg, L. (2012). Facilitating Lean Learning and Behaviors in Hospitals During the Early Stages of Lean Implementation. Engineering Management Journal, 24(1), S. 11-22.

Prochaska, J. O., & DiClemente, C. C. (1982). Transtheoretical Therapy: Toward a more integrative model of change. Psychotherapy: Theory, Research, and Practice, 19, S. 276-288.

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