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Stufenkonzept Lean-Training

Autoren

Alfred Angerer / Thomas Drews

Einleitung

Eine Institution, die sich für optimierte Patientenversorgung nach Lean entscheidet, macht sich für gewöhnlich Gedanken darüber, wie das Wissen und das Können – also die Kompetenz, im Alltag zielgerichtet zu Handeln – auf allen Ebenen möglichst effektiv aufgebaut werden kann. Lean durchdringt die Institution in allen Bereichen, was die Gestaltung von Lernprozessen zwar aufwendig, aber auch reizvoll macht. Auch wenn zunächst mit Pilotabteilungen gestartet wird, führt die sehr enge Vernetzung von Spitalabteilungen schnell dazu, dass andere Arbeitsbereiche ins Blickfeld rücken. Es kann eine Institution überfordern, wenn alle Mitarbeitenden zum gleichen Zeitpunkt ein neues «Produktionskonzept» umsetzen sollen. Vorab kann jedoch festgehalten werden: Gesundheitsinstitutionen sind fortwährend mit Lernprozessen beschäftigt. Neue Diagnostik- und Therapieverfahren, neue Apparate und Techniken, neue IT-Anwendungen oder neue Prozesse – die medizinische und technologische Entwicklung zwingt Spitäler seit jeher, sich rasch mit Veränderungen auseinanderzusetzen. Gesundheitsinstitutionen sind es also gewohnt, Wissen aufzunehmen und ihr Handeln anzupassen. Diese Fähigkeit ist auch, und insbesondere für den Kompetenzaufbau rund um Lean, eine wichtige Ressource. Dieses Dokument gibt Hinweise darauf, wie der Kompetenzaufbau schrittweise erfolgreich verlaufen kann.

Leitfragen für die Praxis

Detailbeschreibung des Konzepts

Die Umsetzung von Lean ist ein langjähriger Prozess. Er geschieht über die schrittweise Implementierung von Wissen und Können in die gesamte Institution – in der Regel zunächst mittels Projekten in Pilotabteilungen, auf deren Erfahrungen ein später erfolgender grosser Roll-out basiert. North (2011) beschreibt, in welcher Form sich der gestufte individuelle und organisationale Wissenserwerb vollzieht. Die Verankerung desselben vollzieht sich in den Köpfen (Haltungsebene) und wird sichtbar in der Umsetzung (Handlungsebene). Lernvorgänge brauchen Wiederholung im Handeln, stufenweise Erweiterung der Handlungskompetenzen und werden idealerweise von kurzen Passagen der Reflexion unter Hilfestellung seitens erfahrener Fachexperten begleitet. Wichtig ist, dass dieses Lernprogramm in einem «continous learning environment» stattfindet (Aij et al, 2008).

Diese Punkte gelten auch für die Lean-Implementierung. Bei führenden Lean-Hospitals hat sich hinsichtlich der Erfassung beider Ebenen ein mehrstufiges Lern- und Trainingsprogramm bewährt:

  • Stufe 1: Verstehen
  • Stufe 2: Tools beherrschen und anwenden
  • Stufe 3: Trainieren und coachen

Stufe 1: Sinn und Ziel der Lean-Vision verstehen

Von Beginn der Lean-Einführung an gilt es, alle Mitarbeitenden über die Grundzüge des Konzepts, seinen Nutzen für Patienten, Mitarbeitende sowie der Institution zu informieren und zu sensibilisieren. Dies muss – gestützt auf Lesestoff oder ein eLearning-Programm – nicht länger als ein bis zwei Stunden dauern. Ab diesem Zeitpunkt sollten auch alle neu eintretenden Mitarbeitenden im Rahmen von Einführungsveranstaltungen regelmässig über Lean orientiert werden. Das entsprechende «Orientierungswissen» muss ab diesem Zeitpunkt immer wieder in Erinnerung gerufen werden. Die Vorgesetzten spielen dabei eine wichtige Rolle. Es ist ihre Aufgabe, eine Vision der künftigen Lean-Umsetzung aufzuzeigen und vorzuleben. Sie müssen von nun an Alltagsphänomene mit Lean-Überlegungen in Verbindung bringen. Hierfür benötigen sie jedoch auch einen Wissens- und Erfahrungsvorsprung und müssen mit den Lean-Tools vertraut sein. Das gilt nicht nur auf Pilotabteilungen – dort aber natürlich im Besonderen.

Stufe 2a: Tools beherrschen

Führungspersonen, Fach- und Prozessverantwortliche sind Schlüsselfiguren: Sie müssen die verschiedenen Tools beherrschen, mit denen sich Lean im Alltag zeigt. Dazu gehören Tools wie Wertstromanalyse (siehe Wertstromdiagramm) oder 5S sowie Konzepte wie Verschwendung (Muda) oder kontinuierliche Verbesserung (Kaizen). Diese gilt es anzuwenden, einzuüben und zu «erfahren». Zu erreichen ist dies mithilfe eines rund zweitägigen Seminars, in dem die Tools und Techniken nacheinander erlernt und schliesslich integriert angewendet werden. Hierfür besonders geeignet sind Simulationsübungen (zum Beispiel in Simulationszonen) und Besichtigungen von Best-Practice-Beispielen (zum Beispiel in anderen Spitälern). Die Grösse des Pilotprojektes entscheidet darüber, ob es sich lohnt, diese Schulungen intern vorzunehmen (siehe auch Lean-Training: Die Grundprinzipien). Nach Möglichkeit geschieht dieses Training mit interdisziplinären Behandlungsteams, was eine besondere Herausforderung darstellt: Rollen, Kommunikationsverhalten, Absprachen, Gewohnheiten in den Prozessen usw. werden teilweise kontrovers thematisiert, aber auch stärker auf die Patienten ausgerichtet. Die gemeinsame Fokussierung auf den Patientennutzen ist dabei der zentrale Aspekt. Daher lohnt es sich, Patienten punktuell in die Schulungen zu integrieren: Der Begriff «gemeinsames Problemverständnis» erhält somit eine neue Dimension. Um die Lean-Philosophie auf die gesamte Institution zu übertragen, ist es ausserdem hilfreich, wenn in allen Bereichen mit den gleichen Begriffen, Arbeitsgrundlagen und Lean-Dokumenten gearbeitet wird. Dies erleichtert das gemeinsame Verständnis. Die Entscheidungsträger sollten in Erwägung ziehen, eine zentrale Wissensplattform (zum Beispiel im Intranet) einzuführen.

Stufe 2b: Wissen in Form eines eigenen Umsetzungsprojekts anwenden

«Der Hunger kommt beim Essen»: Wer die Vorzüge des Lean-Konzepts erfahren hat und die Tools kennt, will sie höchstwahrscheinlich auch anwenden. Besondere Genugtuung verschafft es, einen überschaubaren Prozess unter Anwendung des eigenen Wissens zu verbessern und den eigenen Lernprozess und seine Beobachtungen dabei zu reflektieren. Eine Projektarbeit (quasi ein «Meisterstück») zum Abschluss des Trainings – bestätigt im Zeugnis oder mittels Zertifikat – ist in diesem Fall nicht nur eine vertretbare Mehrbelastung, sondern ein echter Leistungsausweis. Darüber hinaus kann dieser Leistungsausweis den Übergang für die Stufe 3 als Lean-Coach/Lean-Trainer dienen. In der Anwendung der Tools – bereits bei der Simulation, auf jeden Fall aber beim Umsetzungsprojekt in der Praxis – kommen Coaches oder internen Lean-Berater eine zentrale Bedeutung zu. Ihre Unterstützung beginnt schon in der Trainingsphase und besteht während der gesamten Umsetzung. Sie helfen, alle Projektphasen selbstkritisch zu hinterfragen, und leisten mit einer gewissen Distanz Hilfestellung beim Überwinden etwaiger Probleme.

Stufe 3: Lean-Coach/Lean-Trainer: Mitarbeitende beim Kompetenzaufbau unterstützen

Im Bildungswesen helfen Taxonomie-Stufen, die Niveaubestimmung von Lernzielen zu beschreiben. Dies gilt insbesondere in der beruflichen Grund- und Weiterbildung. Die niedrigste Taxonomie-Stufe ist diejenige des Wissenserwerbs, die höchsten Stufen bilden die Beurteilung und die Weitergabe von Wissen an andere, wobei letzteres auch eine Befähigung zur weitgehenden Analyse eines Sachverhaltes beinhaltet. Wer die entsprechenden Kenntnisse mitbringt, kann als Experte mit umfangreichem Wissens- und Erfahrungshintergrund gelten. Sie sind notwendig, um Lernenden bei der Gewinnung eigener Expertise zur Seite zu stehen. Als Multiplikatoren des Wissens und Könnens sorgen sie auch für eine gewisse einheitliche Auffassung und Anwendung von Tools, im Sinne einer «unité de doctrine» (Einheit in der Lehre). Nebst der fachlichen Expertise benötigen die Experten jedoch auch die Fähigkeit, eine Instruktion oder andere Lernsituationen, wie zum Beispiel Simulationen, nach den Regeln erwachsenenbildnerischen Lehrens zu konzipieren und zu gestalten. Nicht zuletzt müssen sie sicherstellen, dass das Anforderungsniveau für die lernenden Mitarbeitenden an deren individuelle Fähigkeiten und Arbeitssituationen angepasst ist, mit einem gesamtbetrieblichen Programm des Lean-Lernens jedoch kompatibel bleibt. Letztendlich geht es gemäss Senn et al. (2008) um «Alignment», d.h. um die «Ausrichtung des Weiterbildungs- und Trainingsprogramms auf zu erwerbende Kompetenzen zur Bewältigung typischer Situationen und Aufgaben». Diese Ausrichtung darf allerdings nicht losgelöst von übergeordneten Richtgrössen wie Personalpolitik, Personalentwicklungsprogrammen oder finanziellen und strategischen Vorgaben sein. Der Fokus der Veränderung liegt neben den Prozessen und den Personen immer auch beim Lernen auf Ebene der gesamten Organisation, also der «Entwicklung konsistenter Verhaltensmuster» über alle Funktionen hinweg (Rother, 2013, S. 234). Hierfür kann es vorteilhaft sein, wenn während der Weiterbildung zum Lean-Coach ein Austausch mit Personen aus anderen Institutionen erfolgen kann und Erfahrungen aus vielfältigen Settings zusammengetragen werden.

Praxisempfehlungen

Beachte die Erfolgsfaktoren guter Trainingsprogramme:

Transferiere das Gelernte in die Praxis mittels begleitender Massnahmen:

Quellenzitierung

Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:

Drews, T. & Angerer, A. (2016). Stufenkonzept Lean-Training. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch

Literatur

Aij, K. H., Simons, F. E., Widdershoven, G. A. M., & Visse, M. (2013). Experiences of Leaders in the Implementation of Lean in a Teaching Hospital–Barriers and Facilitators in clinical practices: a qualitative study. BMJ Open, 3(10), e003605.

North, K. (2011). Wissensorientierte Unternehmensführung. 5. Auflage. Wiesbaden: Gabler.

Rother, M. (2013). Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden. 2., erw. Auflage. Frankfurt am Main: Campus.

Senn P. Th., Ertel, H., & Fischer, A. (2008). Kompetenzprofil für Weiterbildungsmanagement. Bern: Universität Bern.

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