Lean-Training: Die Grundprinzipien
Autoren
Prof. Dr. Alfred Angerer / Thomas Drews
Einleitung
Der Erfolg einer Lean-Transformation hängt stark von den Einstellungen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden ab, denn sie müssen die neuen, effizienten Prozesse entwickeln, umsetzen und leben. Um das zu bewerkstelligen, brauchen sie ein gutes Wissensfundament im Bereich Lean. Dieses Dokument beschäftigt sich damit, warum das Training der Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle bei der Transformation spielt. Dabei werden Grundprinzipien aus Wissenschaft und Praxis vorgestellt, die sich im Bereich Lean-Training bewährt haben.
Leitfragen für die Praxis
- Warum ist das Training meiner Mitarbeitenden wichtig?
- Was sind die Grundprinzipien beim Training von Mitarbeitenden?
- Wie sollte ich meine Trainings grundsätzlich gestalten?
Detailbeschreibung des Konzepts
Folgende drei Hauptthesen werden von den Autoren aufgestellt, im Folgenden hergeleitet und begründet:
- Das Training der Mitarbeitenden ist eine «condicio-sine-qua» für eine erfolgreiche Lean-Transformation.
- Das Training sollte zum Ziel haben, die Dimensionen Lean-Fachwissen («Können»), Veränderungsbereitschaft («Wollen») und Managementkompetenz («Dürfen») gleichzeitig zu erhöhen.
- Das übergreifende Ziel des Trainings ist es, eine Arbeitskulturveränderung innerhalb der Organisation herbeizuführen. Diese Gesamtveränderung ergibt sich aus der Summe vieler einzelner Veränderungen der Mitarbeitenden.
Training der Organisation als zwingende Voraussetzung
Das Wissen über die Konzepte und Tools im Bereich Lean können nicht vorausgesetzt werden. Deswegen betonen Autoren wie de Souza & Pidd (2011) und Steed (2012) die Wichtigkeit eines hochqualitativen Trainingsprogramms. Gerade im frühen Stadium der Einführung von Lean ist das Training entscheidend (Mazur, McCreery, & Rothenberg, 2012). Al-Balushi et al. (2014) haben sieben Faktoren identifiziert, die anzeigen, ob eine Organisation für die Lean-Transformation bereit ist oder nicht. Einer dieser sieben Faktoren ist das Vorhandensein eines guten Trainingsprogramms. Nicht nur Teilnehmende erachten solche Programme als sinnvoll. Auch die Erfolgsforschung bestätigt, dass solche Trainings sinnvoll sind und tatsächlich die Kompetenzen der Mitarbeitenden erhöhen. So zeigt eine Studie auf, dass die Durchführung eines Lean-Trainingsprogramms die persönlichen und beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeitenden deutlich positiv beeinflusst (Aij, Simons, Widdershoven, & Visse, 2013). Damit wird die subjektive Meinung der Teilnehmenden bestätigt, die in der Regel den Besuch eines solchen Programmes als sinnvoll erachten (Angerer, Auerbach & Früh, 2012). Trainings haben nicht nur einen kurzfristigen Effekt, sie erhöhen langfristig die Chance auf erfolgreiche Transformationen (Bateman, 2005; Al-Balushi et al., 2014).
Ganzheitliches Training erhöht die Dimensionen «Können, Wollen, Dürfen»
Die Mitarbeitenden lernen in den Kursen die klassischen Tools des Lean-Managements wie das Erkennen von Verschwendung oder das Gestalten eines Wertstromdiagramms. Neben dem Kompetenzaufbau («Können») hat das Training weitere positive Effekte. So fühlen sich die Mitarbeitenden in den Transformationsprozess einbezogen. Es soll nicht das Ziel sein, reines Faktenwissen zu schaffen, indem das Management top-down neue Arbeitsweisen und Prozesse diktiert, die von den Mitarbeitenden kommentarlos zu akzeptieren sind. Stattdessen sollen die Mitarbeitenden in multidisziplinären Teams befähigt und ermuntert werden, selber Veränderungen bewirken zu wollen. Die Teilnehmenden an Trainings verstehen auch die Philosophie hinter einer Lean-Transformation was wiederum die Akzeptanz («Wollen») um Einiges erhöht (Aij et al., 2013). Ein weiterer positiver Effekt ergibt sich für die Führungskräfte («Dürfen»). Sie lernen, was die Lean-Philosophie unter guter Führung versteht, nämlich gemeinsam mit den Mitarbeitenden partizipativ neue Lösungen zu entwickeln.
Langfristiges Ziel: Kulturveränderung
Lean-Tools zu trainieren ist eine praktische, interessante Angelegenheit. Deswegen fokussieren sich häufig Praktiker auf diesen Aspekt. Um ein Lean-Hospital zu werden, benötigt man jedoch mehr als nur reine Fachkenntnisse. Es ist notwendig, einen Kulturwandel herbeizuführen. Mitarbeitende beispielsweise in einer Trainingseinheit das Konzept hinter einem Kaizen-Board beizubringen, ist in der Regel problemlos möglich, da Lean-Tools häufig durch ihre Einfachheit überzeugen. Viel schwieriger ist es, die Mitarbeitenden dazu zu motivieren, selbstständig Prozesse zu optimieren und Kaizen-Karten zu erstellen. Dieses setzt nämlich voraus, dass sie aktiv bei der täglichen Arbeit nach Optimierungsmöglichkeiten Ausschau halten, dass sie verstehen, warum der kontinuierliche Verbesserungsprozess so bedeutsam ist und dass sie auch glauben, dass die Idee von den Führungskräften geschätzt wird, auch wenn sie nicht immer umgesetzt werden kann. Die Lust am «ständig besser werden» ist etwas, das Trainings anstossen kann. Umgesetzt und gelebt werden muss es jedoch Tag für Tag, immer wieder aufs Neue. Das ist ein langfristiger Prozess, der von den Führungskräften vorgelebt, beobachtet und durch Trainingsangebote unterstützt werden muss.
Praxisempfehlungen
Beachte den Trainingsaufwand
- Auch wenn die Mitarbeitenden den grundsätzlichen Sinn hinter Trainings in der Regel verstehen, müssen
trotzdem Manager bei der Kommunikation aufpassen. Das Hauptargument gegen Trainings ist in der Regel der Zeitfaktor. Da viele Mitarbeitende sich überlastet fühlen, kann ein tagesfüllendes Seminar Abwehrreaktionen erzeugen. Hier sind Manager gefragt, die Freiräume für ihre Mitarbeitenden zu schaffen, damit die Trainings nicht als Belastung und Verknappung der Freizeit angesehen werden. - Andere parallel stattfindende Initiativen (wie zum Beispiel Akkreditierung, IT-Neueinführungen) können die Zeit von den Mitarbeitenden stark beanspruchen – gute Führungskräfte achten deswegen auf allfällige Mehrfachbelastungen ihrer Mitarbeitenden und auf eine Balance zwischen Tagesgeschäft und Projektarbeit/Training.
- Bei der Gesamtplanung der Trainingseinheiten sollte auch die Mitarbeiterfluktuation berücksichtigt werden. Ist diese eher hoch, so müssen die Grundlagentrainings entsprechend häufig wiederholt werden.
Schaffe Trainingsakzeptanz als Basis für den Erfolg
- Um die Akzeptanz während des Trainings weiter zu erhöhen, sollte darauf geachtet werden, dass bisherige Verbesserungsinitiativen der Organisation gewürdigt werden. Keinesfalls soll das Gefühl entstehen, dass vor dem Lean-Training alles schlecht war.
- Motivationsfördernd ist es auch, den persönlichen Fortschritt des Trainings zu verfolgen. Ein mehrstufiges Lernkonzept des Trainings kann einen guten Beitrag dazu leisten (siehe Stufenkonzept Lean-Training).
Ergänze Training durch Praxiseinsatz und Coaches
- Gute Trainings sollten interaktiv gestaltet werden. Das heisst, Mitarbeitende sollten die Chance erhalten, zeitnah das Gelernte in der Praxis umzusetzen. Dabei sollten sie trotzdem auf Unterstützung (Coaching) zurückgreifen können (Bowerman & Fillingham, 2007). Durch den praktischen Einsatz wird viel eher sichergestellt, dass das Gelernte nicht vergessen wird. So zeigen z.B. Studien über Patientensicherheitstrainings, dass 40-50 Prozent der gelernten Aktionen später nicht in der Praxis umgesetzt wurden und damit das Training wirkungslos war (Aij et al., 2013). Dieses zu verhindern, ist ein Hauptziel der Organisatoren.
- Lean-Coaches helfen bei dem Übergang von der Theorie zu Praxis. Bei Fragen sollen sie als Experten zur
Verfügung stehen und die Praxisprojekte aktiv belgeiten und beobachten. Direktes Feedback vor Ort während der Beobachtung erzielt dabei die grösste Wirkung.
Quellenzitierung
Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:
Angerer, A. & Drews, T. (2016). Lean Training: Die Grundprinzipien. In: A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge: Edition 2018–2019. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch
Literatur
Aij, K. H., Simons, F. E., Widdershoven, G. A. M., & Visse, M. (2013). Experiences of leaders in the implementation of Lean in a teaching hospital-barriers and facilitators in clinical practices: a qualitative study. Bmj Open, 3(10), e003605.
Al-Balushi, S., Sohal, A. S., Singh, P. J., Hajri, A. Al, Farsi, Y. M. Al, & Abri, R. Al. (2014). Readiness factors for lean implementation in healthcare settings-a literature review. Journal of Health Organization and Management, 28(2), S. 135–153.
Angerer, A., Auerbach, H., & Früh, M. (2012). Spital Puls 2012 Prozess- und Changemanagement in Schweizer Spitälern. Winterthur: ZHAW-Publikation.
Bateman, N. (2005). Sustainability: the elusive element of process improvement. International Journal of Operations & Production Management, 25(3/4), S. 261–276.
Bowerman, J., & Fillingham, D. (2007). Can lean save lives? Leadership in Health Services, 20(4), S. 231–241.
de Souza, L. B., & Pidd, M. (2011). Exploring the barriers to lean health care implementation. Public Money & Management, 31(1), S. 59–66.
Mazur, L., McCreery, J., & Rothenberg, L. (2012). Facilitating Lean Learning and Behaviors in Hospitals During the Early Stages of Lean Implementation. Engineering Management Journal, 24(1), S. 11–22.
Steed, A. (2012). An Exploration of the Leadership Attributes and Methods Associated With Successful Lean System Deployments in Acute Care Hospitals: Quality Management in Health Care, 21(1), S. 48–58.
