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Bern - Prozessoptimierung in der Radiologie - Best Practice der Hirslanden Klinik Beau-Site und dem Praxiszentrum Düdingen

Autoren

Alfred Angerer / Damir Katic / Eva Hollenstein / Meriel Meiling / Verena Bareuther

Ausgangslage

Land: Schweiz

Spital: Hirslanden Klinik Beau-Site Bern

Spitalbereich: Radiologie

Projektbeschreibung

Summary

Die Berner Klinik Beau-Site der Privatklinikgruppe Hirslanden ist bekannt für ihre hochspezialisierte Medizin. Mit der Eröffnung des Praxiszentrums Düdingen erhielt die Radiologieabteilung des Berner Spitals einen neuen Arbeitsauftrag: die teleradiologische Betreuung eines neuen Instituts. Dies stellte die Radiologie vor neue Herausforderungen, da deren Arbeitspensum bereits zu diesem Zeitpunkt ausgelastet war. Um die neue Aufgabe erfolgreich meistern zu können, wurden die Prozesse im Jahr 2013 anhand des Lean-Management-Ansatzes optimiert. Dieser hat die Kernaufgabe, nicht-wertschöpfende Aktivitäten aufzuzeigen. Dazu kam eine Vielzahl an Lean-Tools zum Einsatz, welche dabei helfen, komplexe Zusammenhänge transparent darzustellen (Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften 2016). Auch die Integration der Mitarbeitenden war ein wichtiger Bestandteil des Projekts. Verbesserungen konnten in den Bereichen Befundprozess, Arbeitsplatzgestaltung, Übergabeprozess, Laufwege und Prozesstransparenz erzielt werden. Die Klinik Beau-Site konnte durch die Umstrukturierung enorme Zeiteinsparungen generieren und ebnete somit die erfolgreiche Eingliederung des Praxiszentrums. Mit dieser Integration ist der Prozess jedoch keineswegs abgeschlossen, sondern motiviert die Radiologie weiterhin zu kontinuierlichen Verbesserungen, was dem Grundgedanken des Lean-Managements entspricht.

Wachstum als Grund für die Einführung von Lean

Die Privatklinikgruppe Hirslanden ist das grösste medizinische Netzwerk der Schweiz. Den Patienten werden verschiedene integrale medizinische Leistungen zur Verfügung gestellt. Und auch mit den interdisziplinär arbeitenden fachärztlichen Kompetenzzentren werden Bedingungen für die Behandlung von hochkomplexen Fällen geschaffen.
Mit der Eröffnung des Praxiszentrums Düdingen am 4. Januar 2016, ergänzt Hirslanden das umfassende Leistungsangebot durch Hausarztmedizin, Spezialistensprechstunden und Radiologie. Die Radiologie des Praxiszentrums, welche neben Behandlungen im medizinischen Grundversorgungsbereich auch kleinere Notfall- und spezialisierte kardiologische MRT-Untersuchungen durchführt, wird teleradiologisch durch die Radiologen der Klinik Beau-Site betreut.

Vor jeder Untersuchung wird die Fragestellung und die Art der gewünschten Behandlung an den zuständigen Facharzt für Radiologie der Klinik Beau-Site übermittelt. Dieser überprüft den Antrag und dessen Rechtmässigkeit (Indikationsüberprüfung) und legt das genaue Untersuchungsprogramm fest. Die tatsächliche Untersuchung erfolgt durch eine Fachperson für medizinisch-technische Radiologie des Praxiszentrums Düdingen. Anschliessend werden die aufgenommenen Bilder datenschutzgerecht an den Facharzt der Klinik Beau-Site zur Beurteilung übermittelt. Die Befundstellung erfolgt danach teleradiologisch durch die Spezialisten in Bern. Die Teleradiologie ist in der Medizin ein Verfahren bei dem radiologisches Bildmaterial über verschlüsselte Kanäle an einen Facharzt übermittelt wird, ohne dass sich dieser am Ort der Untersuchung befindet (Deutsches Ärzteblatt 2016). Durch das qualifizierte Team, sowie der modernen Infrastruktur, können dabei hohe Serviceleistungen und Qualitätsstandards gewährleistet werden. Um Synergien nutzen und Dienstleistungen zentralisieren zu können, werden die Befunde nach fachkundiger Beurteilung an den zuweisenden Arzt zurückübermittelt. Nachfolgend ist dieser Prozess vereinfacht anhand einer Grafik abgebildet.



Abbildung 1: Vereinfachter Prozessablauf - Flussdiagramm (Bildquelle: Eigene Darstellung)


Die Befundstellung für das Praxiszentrum Düdingen stellt für die Radiologen der Klinik Beau-Site einen Mehraufwand dar. Da das Arbeitsvolumen dieser bereits vor der teleradiologischen Betreuung des Praxiszentrums maximal ausgeschöpft war, musste das Management den Arbeitseinsatz der Radiologen optimieren. Zusätzlich wurden weitere Prozesse und Schnittstellen zwischen den beiden Standorten unter der Führung von Marc Voutat, Bereichsleiter Institute Hirslanden Bern, überarbeitet. Um diese Herausforderungen erfolgreich bewältigen zu können, wurde erstmals das Thema Lean-Management im Krankenhaus aufgegriffen. Dieses ermöglicht eine bessere Behandlungsqualität für die Patienten zu erzielen sowie die Kosten durch die Vermeidung von Verschwendung zu reduzieren (Angerer 2015). Bei der Verschlankung der Prozesse in der Radiologie mussten zudem gesetzliche Auflagen für ein radiologisches Institut ohne vor Ort anwesende Radiologen berücksichtigt werden. Bestehende Auflagen zum Datenschutz und Strahlenschutz, sowie Empfehlungen der Schweizerischen Gesellschaft für Radiologie konnten umgesetzt werden.

Umsetzung der Lean-Massnahmen in der Radiologie

Um den aktuellen Zustand der Radiologie darstellen zu können, wurden neben dem PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) weitere spezifische Methoden aus dem Lean-Management verwendet. Zur kurzen Übersicht finden Sie nachfolgend eine Tabelle. Die Methoden werden im Anschluss näher beschrieben.



Abbildung 2: Übersicht der verschiedenen Methoden (Bildquelle: Eigene Darstellung)


Nach einer ersten Analysephase wurden Workshops und Interviews mit den Radiologen durchgeführt. Mit Hilfe dieser konnten Probleme identifiziert und in die Analyse mit aufgenommen werden. Anschliessend nutzte man die Ergebnisse der Analyse, um geeignete Massnahmen herzuleiten.

Neben den Aktivitäten der Radiologen, hatte auch das gesamte Umfeld einen entscheidenden Einfluss auf den Befundprozess. Im vorherigen Prozess führten zu lange Befundberichte in Form von Sprachaufzeichnungen dazu, dass die medizinischen Sekretärinnen einen zu hohen Zeitaufwand betreiben mussten, um die Texte Korrektur zu lesen. Der verbesserte Befund wurde im Anschluss an den Radiologen retourniert, welcher den Text erneut lesen musste. Nachfolgend wurde dieser an den Zuweiser zurückgesendet, welcher ebenfalls den Inhalt verifizierte. Alle Beteiligten mussten aufgrund der Länge des Befunds viel Zeit aufwenden, was zu einer starken Verlangsamung des Prozesses führte und dadurch einen Stressfaktor darstellte. Zur Effizienzsteigerung wurden die Radiologen für die Erstellung kürzerer Befundberichte sensibilisiert. Ausserdem erhielten sie Feedback, um eine kontinuierliche Verbesserung gewährleisten zu können. Weitere Probleme, welche bei der Fachperson für medizinisch-technische Radiologie (MTRA) auftauchten, waren das Versenden inkorrekter Sequenzen und ein nicht zeitgerechtes Deponieren der Röntgenverordnung an der Loge. Um diesen Prozess verschlanken zu können, wurde ein Handbuch mit Standards erstellt. Ausserdem wurden die Fachpersonen in einer Schulung zu diesem Handbuch trainiert.

Ein zweiter wichtiger Teil im Lean-Prozess war die Ordnung in den Büros der Radiologen sowie in den Untersuchungsräumen. Die Dokumentensuche nahm aufgrund fehlender Ordnung zu viel Zeit in Anspruch.



Abbildung 3: Röntgenraum nach der Einführung von Lean (Bildquelle: Masterarbeit Marc Voutat)


Um die Ordnung in den Büros herzustellen, wurde ergänzendes Mobiliar angeschafft. Anhand der 5S-Methode, welche die Produktivität durch eine bessere Gestaltung des Arbeitsplatzes erhöht, werden unnötige Unterlagen eliminiert und anschliessend wichtige Dokumente sortiert und standardisiert abgelegt (Brand & Rüegg 2016). Durch diese Umstrukturierung konnten deutliche Erfolge verzeichnet werden. Auch die subjektive Wahrnehmung der Radiologen wurde dadurch positiv beeinflusst, welche nun versuchen die Ordnung weiterhin aufrechtzuerhalten. Neben dem Zeitgewinn konnte aufgrund der neuen Organisation des Materials auch ein Raumgewinn erzielt werden. Das Material kann nun lediglich in einem anstatt in vier Räumen untergebracht werden. Diese können nun anderweitig genutzt werden.

Auch im Übergabeprozess konnte durch die Analyse Verbesserungspotentiale identifiziert werden. Einerseits führte der bisherige Übergabeprozess zum Teil zu Informationsverlusten, andererseits mussten die Radiologen bei der Informationsbeschaffung mit Zeitverlusten rechnen. Um hier eine messbare Verbesserung zu erreichen, wird zukünftig die Anzahl an Übergaben reduziert, indem begonnene Untersuchungen von derselben MTRA auch beendet werden. So wurden diese zuvor beispielsweise durch Telefonate abgelenkt und andere Mitarbeitende mussten die Aufgabe übernehmen. Dadurch befinden sind nun alle Informationen bei einer Person und der Informationsverlust kann somit minimiert werden.

Eine weitere Massnahme beinhaltete die Verkürzung der Wege der Radiologen. Das Spaghetti-Diagramm wurde zur Analyse dieser Wege genutzt. Mit diesem Tool werden die Laufwege der Radiologen in einer bestimmten Zeitperiode auf einem Grundrissplan eingezeichnet. Zudem wird die Dauer der Läufe mit einer Stoppuhr gemessen und mögliche Störungen auf den Wegen notiert. Diese Analyse soll dazu verhelfen die Wege der Radiologen im Prozess zu verkürzen, mögliche Störelemente zu eliminieren oder diese zumindest zu verringern (Hollenstein & Brand 2016).



Abbildung 4: Spaghetti-Diagramm der Radiologie (Bildquelle: Masterarbeit Marc Voutat)


Durch die Eliminierung unnötiger Wege, kam es zur Einführung eines Software-Tools, welches den elektronischen Versand von Dokumenten ermöglicht. Die Röntgenverordnungen sowie andere notwendige Dokumente werden direkt in Düdingen eingescannt und stehen den Radiologen ohne Verzögerungen im Radiologieinformationssystem zur Verfügung. Auch dies führt zu erheblichen Zeiteinsparungen bei den Radiologen.

Durch das Anbringen einer Magnettafel in der Radiologie der Klinik Beau-Site konnten Unklarheiten bezüglich Tagesverantwortlichkeiten geregelt werden. Die Magnettafel ist für alle Beteiligten leicht zugänglich. Das Ziel ist, dass jede am Prozess beteiligte Person weiss, wann eine Aufgabe erledigt ist und wie der nächste Schritt erfolgen soll.

Bei der Umsetzung dieser Massnahmen konnten gemäss Berechnungen von Marc Voutat 292 Minuten pro Tag eingespart werden. Dies war dringend notwendig, um den Radiologen die Übernahme der teleradiologischen Betreuung übergeben zu können. Die nachfolgende Grafik zeigt die detaillierten Berechnungen.



Abbildung 5: Kapazitätsgewinn durch Massnahmen (Bildquelle: Masterarbeit Marc Voutat)


Trotz der enormen Fortschritte ist sich Marc Voutat bewusst, dass im Lean-Management nicht alle Massnahmen sofort umgesetzt werden können. Gewisse Massnahmen wurden zwar bereits identifiziert, können aber erst zu einem späteren Zeitpunkt umgesetzt werden. Beispielsweise kann der Zeitgewinn von 90 Minuten im Befundprozess 2b aufgrund des jetzigen Radiologieinformationssystems noch nicht realisiert werden. Nach technischen Verbesserungen des Informationssystems sollten aber auch diese Vorhaben erfolgreich umgesetzt werden können.

Laut Marc Voutat wurden mit dem Lean-Management-Ansatz vorwiegend positive Erfahrungen gemacht. Während das involvierte Personal anfangs sehr motiviert war, stellte die Verankerung des Lean-Gedanken aber eine Herausforderung dar. Um die Mitarbeitenden zur ständigen Verbesserung zu motivieren, hat sich Marc Voutat dazu entschieden, ein Symbol einzuführen: einen Stressball in Form eines Herzens. Dieser soll die Mitarbeitenden am Arbeitsplatz als ständiger Begleiter an die Lean-Massnahmen erinnern und auch dazu verleiten Verbesserungsvorschläge anzubringen.

Weitere Schritte zur Optimierung

Die erste Etappe auf dem Weg zur Verschlankung der Prozesse hat die Radiologie bereits gemeistert. Die Analysen mit den Tools des Lean-Management, insbesondere des Spaghetti-Diagramms mit den Beobachtungen, lieferten wertvolle Erkenntnisse. Auch für den Bereichsleiter Institute Marc Voutat brachte das Projekt gewinnbringende Einblicke in die vielen Prozesseschritte der Radiologie. Durch die damit verbundenen Optimierungen und Zeiteinsparungen gelang es der Klinikgruppe das Praxiszentrum Düdingen erfolgreich zu integrieren.

Als entscheidenden Erfolgsfaktor der Lean-Massnahmen konnte das Mitwirken der betroffenen Mitarbeitenden identifiziert werden. Überraschend war laut Marc Voutat vor allem das Engagement der Radiologen. Er ist sich sicher, dass er auch zukünftig eine motivierte und zielorientierte Zusammenarbeit erwarten kann. Trotz der erreichten Ziele wird jedoch kontinuierlich versucht kleine Verbesserungen rasch umzusetzen. Dazu wurden bereits Kaizen-Boards installiert, welche von Mitarbeitenden unabhängig ihrer Position für Ideen und Verbesserungsvorschläge genutzt werden können (Angerer & Schmidt 2016).
Abschliessend lässt sich sagen, dass die Radiologie der Klinik Beau-Site den Lean-Management-Ansatz erfolgreich anwendet und ihre Prozesse immer effizienter gestaltet.

Literatur

Angerer, A. (2015). Die Lean-Philosophie in der Praxis. In D. Walker (Hrsg.), Lean Hospital – Das Krankenhaus der Zukunft (S. 49-76). Berlin: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft.

Angerer, A. & Schmidt, R. (2016). Kaizen. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch.

Brand, T. & Rüegg, K. (2016). 5S. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch.

Deutsches Ärzteblatt (2016). Teleradiologie: Klar umgrenzte Einsatzszenarios. URL: http://www.aerzteblatt.de/archiv/57084.

Hollenstein, E. & Brand, T. (2016). Spaghetti-Diagramm. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch.

Voutat, Marc (2015). Schlanke Prozesse in der Radiologie - Einsatz von Teleradiologie unter Beachtung gesetzlicher, organisatorischer, prozessualer und kultureller Aspekte. Ort: Berner Fachhochschule.

Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (2016). Die Plattform für Lean im Gesundheitswesen. URL: www.leanhealth.ch.

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