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Schweiz - Kontinuierliche Verbesserungsprozesse in der Praxis – Ein Vergleich von vier Spitälern

Autoren

Alfred Angerer / Anna Tischhauser / Tim Brand

Ausgangslage

Land: Schweiz

Spital: 2 Kantonale und 2 private Spitäler, Deutschschweiz

Spitalbereich: Ganzes Spital

Problemstellung

Die Kosten senken und trotzdem eine hohe Qualität sicherstellen – vor dieser Herausforderung stehen alle Kliniken. Mit Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) versuchen sie, dieses Problem zu lösen. Doch wie wird dieses Instrument in der Praxis tatsächlich genutzt? Die Autoren haben exemplarisch vier Schweizer Spitäler untersucht und deutliche Unterschiede entdeckt.

In Schweizer Spitälern kommen bereits verschiedene Ansätze von KVP zum Einsatz. In dieser Case-Study wird untersucht, wie KVP in Schweizer Spitälern implementiert wurden und welche Ansätze die Erfolgsaussichten maximieren. Eine zentrale Herausforderung bei dieser Fragestellung ist die Bewertung des Implementierungsstandes und der Vergleich der Praxisbeispiele untereinander. Dazu wurde die Anwendung kontinuierlicher Verbesserungsansätze (Kaizen) in vier ausgewählte Schweizer Spitälern überprüft. Dazu zählen sowohl öffentliche als auch private Spitäler von unterschiedlicher Grösse und mit verschiedenen Standorten in der Schweiz. Untersucht wurden eine kleine Privatklinik (weniger als 200 Betten), eine mittelgrosse Privatklinik (zwischen 200 und 400 Betten), ein kleines Kantonsspital (weniger als 200 Betten) sowie ein grosses Kantonsspital (mehr als 400 Betten).

Projektbeschreibung

Projektjahr: 2014

Projektdauer: 6 Monate

Vorbereitung

In allen Organisationen wurden in Zusammenarbeit mit einem Beratungsunternehmen (Abegglen Management Consultants) bereits einige Optimierungsprojekte durchgeführt. Da es in der Praxis unterschiedliche Ausprägungen von KVP gibt, bedurfte es zunächst einer Methodik, um die Beispiele miteinander vergleichen und bewerten zu können. Das zugrundeliegende Vorgehen unterteilt sich in vier Schritte:

Die Schweiz als blinder Fleck

Auf Basis einer systematischen Literaturanalyse zum Thema «kontinuierliche Verbesserung» und «Lean-Management» wurde ein konzeptionelles Modell erstellt, das den Erfolg von KVP-Initiativen erklären kann. Dafür wurde das klassische Input-Output-Modell aus dem Bereich Operations-Management adaptiert (vgl. Abbildung 1). Den Hauptinput des Prozesses bilden die Mitarbeitenden und das in ihnen verfügbare Wissen. Für die Umsetzung impliziten Wissens in brauchbare Verbesserungsvorschläge dienen Systeme, die ebenfalls ein Input im Modell darstellen. Der Begriff System ist dabei verschieden interpretierbar, das heisst, es geht nicht nur um technische Systeme (zum Beispiel Vorschlagsforen im Intranet), sondern auch um Organisations- und Führungssysteme. Diese unterstützen die Generierung und Erfassung neuer Ideen. Der Output des KVPs wird durch die Anzahl und die Qualität der Ideen beschrieben.


Abbildung 1: Input-Output-Modell der KVP-Initiative


Das Team wählte vier Dimensionen aus, um die in der Praxis beobachteten KVP zu charakterisieren und zu bewerten. Diese Dimensionen werden häufig in Literatur und Praxis als entscheidend für den Erfolg von KVP erachtet:

Viele Kanäle für Vorschläge von Mitarbeitenden

Auf Basis der theoretischen Grundlagen wurde ein Fragebogen zur Messung des Reifegrades von Spitälern erstellt. Der Fragebogen wurde in semistrukturierten Interviews in vier Spitälern verwendet, von denen bekannt war, dass dort KVP-Initiativen durchgeführt werden. Diese vier Spitäler bilden keine repräsentative Auswahl der Schweizer Spitallandschaft.

Befragt wurden Personen aus der Leitung (zum Beispiel Spitaldirektoren) beziehungsweise der Kette (zum Beispiel Prozessverantwortliche) mit fundiertem Wissen zu KVP-Initiativen.

Das Fazit: Es gibt keinen alleingültigen Weg, Verbesserungsideen in die Organisation einzubringen. Neben der Anwendung klassischer KVP-Massnahmen, wie Verbesserungsbriefkästen, gelten Mitarbeitende- und Patientenumfragen, Team-Meetings und Gespräche mit Mitarbeitenden als geeignetes Mittel, um Verbesserungsvorschläge einzubringen. Auch wenn der Begriff Lean-Management nicht oft verwendet wird, sind die modernen Ansätze klar von der Industrie inspiriert. So verwenden alle untersuchten Spitäler sogenannte Kaizen-Boards. Diese bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, Vorschläge zu formulieren und offen zu kommunizieren. Die Vorschläge werden für alle sichtbar auf dem Board platziert und regelmässig in sogenannten Huddles (Gruppenmeetings) besprochen. Beschliesst ein Team die Umsetzung eines Vorschlags, werden die dazu nötigen Handlungsschritte und der Umsetzungsstand ebenfalls am Board festgehalten. So bietet das Kaizen-Board die Möglichkeit, das Wissen der Mitarbeitenden effizient zu nutzen.

Resultat

Unterschiede zwischen privat und öffentlich

Abbildung 2 zeigt den Output und die Reifegrade der untersuchten Spitäler als Resultat der Befragungen. Gemessen wurden die Dimensionen auf einer Skala von 1 (sehr schlecht) bis 5 (sehr gut). Tendenziell erzielten die zwei privaten und die zwei kantonalen Spitäler untereinander ähnlichere Resultate. Der Unterschied privat/kantonal war dabei grösser als der Unterschied kleines/grosses Spital. Die zwei privaten Häuser erreichten mit einem «gut» beziehungsweise «sehr gut» einen höheren Ideen-Output pro Mitarbeitendem als die zwei kantonalen Häuser («mittelmässig»). Beispielsweise wurden im grösseren kantonalen Spital rund 500 Ideen eingereicht. Im Vergleich dazu waren es im kleineren Privatspital rund 1`000 Ideen - verteilt auf 40 Teams innerhalb eines Jahres. Dabei wurde lediglich die Anzahl eingereichter Ideen betrachtet. Die Qualität und Umsetzbarkeit der Ideen wurde in dieser Untersuchung nicht beleuchtet und sollte daher in künftigen Untersuchungen stärker berücksichtigt werden.


Abbildung 2: Output und Reifegrad: Privatspitäler vs. Kantonsspitäler


Der Einbezug der Mitarbeitenden in den KVP wird sowohl in den kantonalen als auch den privaten Spitälern durch die erwähnten Kaizen-Boards sichergestellt und durch Gespräche und Umfragen mit den Mitarbeitenden zusätzlich unterstützt. Die Untersuchung ergab, dass die Mitarbeitenden eine hohe Motivation und Teilnahmebereitschaft aufweisen. Der Einbezug in den KVP wird geschätzt. Die höhere Ausprägung seitens der Privatspitäler ergibt sich daraus, dass mehr Mitarbeitende aus unterschiedlichen Bereichen (teils interdisziplinär) in die kontinuierliche Verbesserung ihrer Organisation einbezogen werden. Zudem besitzen die Mitarbeitenden der beiden Privatspitäler ein breiteres Wissen bezüglich der Möglichkeiten und Werkzeuge von KVP.

Bis auf das mittelgrosse Privatspital ist der Aspekt der Führung in den untersuchten Spitälern bereits «mittelmässig» bis «sehr gut» ausgeprägt. Als «sehr gut» wird die Führung in dem kleineren Privatspital bewertet, da das Commitment der unterschiedlichen Führungsebenen sehr hoch ist und jedes Mitglied der Geschäftsleitung zwei Mal im Jahr bei fünf bis zehn Teams einen Gemba­-Walk, das heisst, eine Begehung des Arbeitsplatzes macht. Bei den kantonalen Spitälern ist kontinuierliche Verbesserung von Führungskräften gewünscht und wird so kommuniziert. Mitarbeitende werden auf unterschiedliche Weise aufgefordert Verbesserungsvorschläge einzubringen. Insbesondere auf der Ebene der Abteilungs­ und Stationsleitenden funktioniert die Zusammenarbeit in den untersuchten Spitälern bereits sehr gut.

Die privaten Spitäler beweisen vor allem in der Kommunikationsfähigkeit Stärke. Neben den Kaizen Meetings, die alle zwei Wochen stattfinden, werden im kleineren Privatspital alle umgesetzten Vorhaben auf dem Kaizen-Board dokumentiert. Zudem müssen alle drei Monate Massnahmenpläne eingereicht werden. Diese werden via Intranet allen Bereichen zur Verfügung gestellt. Im Vergleich dazu werden im grösseren Privatspital andere Abteilungen in der quartalsweise stattfindenden Bereichsleitersitzung über Veränderungen informiert. So wird geprüft, was für das gesamte Spital umgesetzt werden kann. In den beiden kantonalen Spitälern gibt es weniger Kommunikation zwischen verschiedenen Bereichen und Abteilungen.

In den vier Spitälern werden Controlling-Tools wenig bis gar nicht verwendet. Prozessverbesserungen werden somit selten direkt gemessen. Nur vereinzelt werden für grössere Themen Zielkriterien definiert und systematisch gemessen. So müssen Beteiligte im grösseren Privatspital nach der Umsetzung einer umfassenderen Veränderung zwingend eine Evaluation durchführen. Im grossen kantonalen Spital werden sowohl monatliche Auswertungen vorgenommen als auch relevante Kennzahlen für Verbesserungsprojekte definiert und gemessen. Bei der Anwendung von Kaizen-Boards sind die Spitäler der Ansicht, dass für Verbesserungsvorschläge eine Selbstkontrolle besteht. Erscheinen die gleichen Themen wieder auf dem Kaizen-Board, war die Umsetzung nicht erfolgreich. Ansonsten wurde die Idee erfolgreich implementiert.

Kantonale Kliniken stehen noch am Anfang

Die Untersuchung hat gezeigt, dass in der Praxis bereits verschiedene Ansätze KVP in unterschiedlicher Ausprägung vorhanden sind. In den untersuchten Privatspitälern sind verschiedene Dimensionen bezüglich kontinuierlicher Verbesserung bereits «gut» bis «sehr gut» ausgeprägt. In diesen privaten Spitälern ist inzwischen in nahezu allen Bereichen ein KVP etabliert. Sie können somit als «Good-Practice»-Beispiel dienen.

Im Vergleich dazu weisen die untersuchten kantonalen Spitäler einen geringeren Reifegrad auf. Lediglich beim Aspekt der Führung sind die kantonalen mit den privaten Spitälern vergleichbar. Grosse Unterschiede zwischen kantonalen und privaten Spitälern bestehen in der Kommunikation und im Output von Verbesserungsvorschlägen. Ein Grund dafür ist im grösseren Kantonsspital sicherlich, dass dieses bei der Umsetzung vergleichsweise erst am Anfang steht.

Die Privatspitäler hatten bereits 2008 beziehungsweise 2010 mit der kontinuierlichen Verbesserung begonnen, das grosse kantonale Spital dagegen erst 2012. Das kleine kantonale Spital hat zwar ebenfalls bereits 2010 mit der Anwendung von KVP begonnen, diese jedoch bisher nicht flächendeckend ausgerollt.

In allen vier Spitälern besteht noch ein Verbesserungspotenzial bei der Umsetzung von KVP. So werden Kaizen-Boards meist nur innerhalb von Abteilungen angewendet. Nur in vereinzelten Fällen werden abteilungsübergreifend Verbesserungen vorangetrieben und so auch Schnittstellen optimiert. Insbesondere bei den Controlling-Tools besteht Verbesserungspotenzial. In den untersuchten Spitälern sind diese bisher nur unzureichend implementiert worden. Umgesetzte Massnahmen sollten jedoch regelmässig evaluiert werden, um einen Überblick über die Erfolge der KVP zu erhalten. Das zeigt weiteres Verbesserungspotenzial auf.

Die untersuchten Organisationen nutzen KVP, um auf den wachsenden Effizienzdruck im Gesundheitswesen zu reagieren. Dabei zeigen die Erkenntnisse aus der vorliegenden Untersuchung, dass Methoden von KVP unter verschiedenen Umständen und in unterschiedlichen Bereichen funktionieren können. Verbesserungsprozesse sind dabei stark von der Motivation und Einstellung der gesamten Organisation abhängig und sowohl die Mitarbeitenden als auch die Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle. Zwischen ihnen muss ein gemeinsames Verständnis für Verbesserungen geschaffen werden. Zudem muss sichergestellt werden, dass die Erfolge gemessen und abteilungsübergreifend kommuniziert werden. Das hilft dabei, KVP erfolgreich auf andere Bereiche auszuweiten und so eine kontinuierliche Verbesserung der gesamten Organisation zu gewährleisten.

Quellenzitierung

Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:

Angerer, A., Brand, T. & Tischhauser, A. (2016).Kontinuierliche Verbesserungsprozesse in der Praxis – Ein Vergleich von vier Spitälern. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch

Literatur

Angerer, A., Tischhauser, A., & Brand, T. (2015). Kontinuierliche Verbesserungsprozesse – Von der Industrie inspiriert. F&W, 32(8), S. 636–639.

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