Biel - Kulturperspektive im Wandel - Best Practice im Bereich Lean Hospital des Spitalzentrums
Autoren
Damir Katic / Eva Hollenstein / Meriel Meiling / Prof. Dr. Alfred Angerer / Verena Bareuther
Ausgangslage
Der Begriff Lean Hospital bedeutet „Schlankes Krankenhaus“ und beschreibt ein Spital, welches es geschafft hat über optimierte Prozesse eine bessere Behandlungsqualität für die Patienten zu erzielen sowie die Kosten durch Vermeidung von Verschwendung zu senken. Während die ursprünglich aus der Automobilindustrie stammende Lean-Philosophie mittlerweile in nahezu allen Branchen erfolgreich Anwendung findet, gewinnt das Thema durch die aktuellen Entwicklungen im schweizerischen Gesundheitswesen auch bei Spitälern immer mehr an Bedeutung. So auch im Spitalzentrum Biel, welches den ersten Schritt Richtung Lean Hospital im Jahr 2013 wagte. Dieser Wandel soll zu einer optimierten Behandlungsqualität der jährlich 57.685 ambulanten und 12.729 stationären Patienten führen und deren Zufriedenheit steigern. Daher ist es wichtig, eine schlanke Organisation zu schaffen, welche mit den 268 Betten und 1.294 Mitarbeitenden die erweiterte medizinische Grundversorgung sichern kann (Spitalzentrum Biel AG 2014). Zum Versorgungsgebiet zählen hierbei vor allem die Regionen Biel, Seeland und Berner Jura.
Projektbeschreibung
Entstehung des Lean-Gedankens im Spitalzentrum Biel
Aufgrund dieser geographischen Lage muss sich das Spitalzentrum Biel einer ständigen Konkurrenzsituation stellen. Um im Wettbewerb bestehen zu können, muss sich das Spital stetig weiterentwickeln. Aus diesem Grund hat die Geschäftsleitung des Spitalzentrums Biel im Jahr 2013 eine neue Strategie ausgearbeitet. Zur Umsetzung dieser übergeordneten Strategie wurde erstmals der Lean-Gedanke im Spitalzentrum Biel aufgegriffen. Um ein Grundverständnis der Lean-Philosophie zu erlangen und eine gemeinsame Vision zu kreieren, hat die Geschäftsleitung mehrere Spitäler in der Region Seattle besucht. Solche Studytrips werden von auf Lean spezialisierten Beratern wie walkerproject angeboten. Die US-Spitäler konnten mit der Verwirklichung des Lean-Gedankens derart überzeugen, dass auch das Spitalzentrum Biel sich der Herausforderung Lean Hospital stellte.
Die erste Umsetzung des Lean-Konzeptes erfolgte anhand eines Pilotprojektes in der Bettenstation für Viszeral-, Gefäss- und Lungenerkrankungen sowie Orthopädie. Dabei wurde nach dem Big-Bang-Prinzip gearbeitet, welches besagt, dass alle Prozesse und Arbeitsmethoden von einem Tag auf den anderen auf die Lean-Management-Methoden umgestellt werden (Angerer und Brand 2016). Kontinuierlich werden nun weitere Stationen wie beispielsweise die Station „Frauen und Kind“ mit der Lean-Systematik vertraut gemacht. Um eine erfolgreiche Transformation realisieren zu können, wurde Christian Baum als Leiter des Lean Teams angestellt. Durch seine Fachexpertise und Erfahrungen, welche er bereits in der Industrie sammeln konnte, unterstützt er nun mithilfe seines dreiköpfigen Teams die Implementierung des Lean-Gedankens im Spitalzentrum Biel.
Lean-Philosophie und Ziel des Spitalzentrums Biel
Mit der Lean-Philosophie verfolgt das Spitalzentrum Biel das konkrete Ziel „Effizienzsteigerung bei gleichbleibenden Mitarbeiterzahlen“. Dabei wird betont, dass es sich nicht um einen Rationalisierungsprozess handelt und somit kein Personal entlassen wird. Vielmehr soll die Effizienzsteigerung durch Prozessoptimierungen, einen Kulturwandel und das Vorleben von Lean durch die Führungsebene erreicht werden. Diese drei Ansatzpunkte können mit den Begriffen des ursprünglich aus der Organisationspsychologie stammenden „KWD-Modells“ kombiniert werden (Angerer et al. 2012). Das Modell besteht aus den drei Dimensionen «Können»,«Wollen» und «Dürfen», welche für den Transformationsprozess entscheidend sind. Die Dimension„Wollen“, welche unter anderem die Integration der Kultur in das Spitalumfeld beinhaltet, zeigt auf, inwieweit die Mitarbeitenden bereit sind sich auf den Umstrukturierungsprozess und den Lean-Gedanken als solches einzulassen. Eine grosse Rolle spielt hierbei deren persönliche Motivation. Auf Ebene „Können“ stehen die Fähigkeiten und das Wissen der Beschäftigten bezüglich der eigenen Prozesse und der, der entsprechenden Schnittstellen im Vordergrund. Durch die Führung wird das „Dürfen“ definiert. Erst mit der Einführung von grundlegenden Bedingungen kann eine erfolgreiche Implementierung des Lean-Thinking auf Mitarbeitenden-Ebene gewährleistet werden. Gewisse Anreizsysteme können ergänzend zur Förderung der Lean-Denkweise beitragen.
Abbildung 1: Abgewandeltes "KÖNNEN, WOLLEN, DÜRFEN"-Modell (Eigene Darstellung in Anlehnung an Angerer et al., 2012)
Mit diesem Modell verfolgt das Spitalzentrum Biel nicht nur die Absicht einzelne Bereiche umzustrukturieren, sondern vielmehr den Weg zum Lean Hospital zu gehen. Die Schaffung gemeinsamer kultureller Werte hat gemäss Christian Baum in der Umsetzung der Lean-Philosophie des Spitalzentrums oberste Priorität. Nachfolgend werden die drei Dimensionen näher erläutert.
Kultur
Obwohl der Krankenhausbereich laut Christian Baum sehr menschenbezogen ist, wurde bislang kaum an der eigenen Kultur gearbeitet. Ziel muss sein ein gemeinsames Wertebild zu schaffen, welches weg von der Suche der Schuldigen hin zur Lösungsorientierung führt. Ausserdem sollen sich die Mitarbeitenden auf das eigene Leistungspotenzial fokussieren, Eigeninitiative zeigen, Verantwortung übernehmen und die Vermeidung von Fehlern im ganzen Krankenhaus vorantreiben. Dabei wird insbesondere dem kontinuierlichen Verbesserungsgedanken Beachtung geschenkt. Die Unternehmenskultur des Spitalzentrums Biel will daher in besonderem Masse vermitteln, dass Ideen der Mitarbeitenden ausdrücklich erwünscht sind. Um diese persönliche Motivation steigern zu können, sind „quick wins“ von enormer Bedeutung. Schnelle und kleine Verbesserungsschritte zeigen den Mitarbeitenden die Daseinsberechtigung des Lean-Managements und geben Ihnen das Gefühl, etwas verändern zu können.
Der Erfolg der Lean-Initiativen hängt stark von der Bereitschaft aller Angestellten ab. Das Lean-Team um Christian Baum ist somit auch auf die Mitarbeit des medizinischen Personals angewiesen. Durch deren Fachexpertise und persönlichen Erfahrungen im direkten Umgang mit den Patienten, können sie bislang nicht erkannte Verbesserungspotentiale identifizieren. Die Arbeit in derartigen interdisziplinären Teams, schafft die Grundlage für den Weg zum Lean Hospital. Grundsätzlich unterscheidet Christian Baum zwei Methoden, mithilfe welcher Lean-Initiativen entwickelt und umgesetzt werden. Diese können symbolisch als „Coaching“ und „Project Office“ betitelt werden. Beide Vorgehensweisen zielen darauf ab, die Mitarbeitenden in den Lean-Prozess zu involvieren.
Bei der Variante „Coaching“ agiert das Lean-Team unterstützend und steht bei konkreten Fragen zur Verfügung. Diese Methode wird vor allem beim Pflegepersonal, sowie bei der Administration verwendet. Sofern in diesen Bereichen die notwendigen Kenntnisse zum Thema Lean-Management vorhanden sind, wird das autonome Arbeiten der Mitarbeitenden favorisiert. Hierbei werden lediglich Rahmenbedingungen festgelegt, in welchen sich die Projektmitarbeitenden selbstständig organisieren können. Bei diesem Verfahren befinden sich die Involvierten in einem selbstständigen Lernprozess, können eigene Erfolge erkennen und sind dadurch motivierter, weitere Inputs zur Verbesserung ihres jeweiligen Arbeitsumfeldes zu geben.
Die zweite Methode, findet vor allem beim ärztlichen Personal Anwendung. Neben der unterstützenden Funktion wirkt das Lean-Team beim „Project Office“ auch direkt bei den Lean-Projekten hinsichtlich der Gestaltung (Auswahl Tools) und der Auswertung (Analyse der Ergebnisse) mit. Im Gegensatz zur ersten Variante wird hier vermehrt die Zusammenarbeit zwischen Lean-Team und Ärzten verlangt. Dabei spielt die Kommunikation zwischen diesen beiden Parteien eine zentrale Rolle. Laut Christian Baum kann Vorbehalten gegenüber Lean seitens der Ärzte durch richtiges Kommunizieren entgegengewirkt werden. Er sieht die grösste Hebelwirkung für die Lean-Umsetzung beim ärztlichen Personal, weshalb es sich lohnt Zeit in die Arbeit interdisziplinärer Teams zu investieren. Ein Indiz für erste Erfolge ist die Eigeninitiative gewisser Oberärzte, welche Interesse daran zeigen, in einem monatlichen Workshop mit dem Lean-Team konkrete Pläne auszuarbeiten und danach auf der jeweiligen Station anzuwenden.
Prozesse
Ein Prozess besteht aus einer Vielzahl an kleinen Prozessschritten. Nicht-wertschöpfende Prozesse müssen nach der Lean-Philosophie eliminiert werden. Dazu gehören unter anderem die drei „Mu’s“ – Mura (Unausgeglichenheit), Muri (Überbelastung) und Muda (Verschwendung) (Hollenstein und Angerer 2016). Anhand von graphischen Illustrationen und anschliessenden Analysen können solche überflüssigen Abläufe aufgezeigt und Optimierungen durchgeführt werden. Das Spitalzentrum Biel arbeitet hier vor allem mit Wertstromdiagrammen (Abbildung 2). Bei dieser Analysemethode setzen sich die Verantwortlichen mit den definierten Prozessabschnitten (Wertströmen) auseinander. Die einzelnen Wertströme beinhalten alle Tätigkeiten, welche notwendig sind, um die Dienstleistung anbieten zu können (Hollenstein und Vetterli 2016). Durch das Durchspielen der Prozesse mit den verantwortlichen Abteilungen können Fehlerquellen einfach identifiziert und Verbesserungspotenziale aufgezeigt werden. Um diesen Erkenntnisgewinn auch nutzen zu können, muss eine erfolgreiche Umsetzung gewährleistet werden. Dafür werden entsprechende Rollen und damit verbundene Aufgaben definiert, zugeteilt und dokumentiert. Da das Spitalzentrum Biel nach dem Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung arbeitet, werden die Ergebnisse des Transformationsprozess beurteilt und gegebenenfalls werden erneut diverse Analysen durchgeführt.
Abbildung 2: Wertstromdiagramm im Spitalzentrum Biel
Führung
Der Einfluss der Führung auf die Kultur des Spitalzentrums Biel wurde in der Vergangenheit selten berücksichtigt. Doch erst durch ein Vorleben des Lean-Gedankens durch die Führung kann die Verankerung der Kultur auf allen Ebenen gewährleistet werden. Die Führungskräfte müssen daher sinnvolles Feedback geben, Fortschritte aufzeigen, transparent informieren und als Vorbild agieren (Drews und Angerer 2016). Dadurch wird auch die Handhabung von Problemsituationen erleichtert. Wenn Mitarbeitende aufgrund des Lean-Managements das ihnen vertraute Verhalten ablegen und eine Tätigkeit auf eine standardisierte Art und Weise ausführen, kann es vorkommen, dass sie mit der Zeit in alte Verhaltensmuster zurückfallen. Insbesondere in derartigen Situationen muss die Führungsebene eingreifen und gemeinsam mit der Belegschaft an der Verankerung des Lean-Gedankens arbeiten.
Ein Instrument, welches grundlegende Bedingungen für einfunktionierendes Lean-Management schafft, ist der sogenannte Huddle. Hierbei handelt es sich um ein täglich stattfindendes, interdisziplinäres Kurzmeeting von 5-10 Minuten. Huddles sollen die Patientensicherheit erhöhen,indem das Personal, das an der Front arbeitet, sich über die Vorkommnisse auf der gesamten Station austauschen kann. Ausserdem ist der Huddle eine Art Steuerungstool für die Stationsleitung. Diese kann auf Basis tagesaktueller Kennzahlen organisieren und koordinieren (Rüegg und Vetterli 2016). Die Inhalte der Meetings werden auf beschreibbaren Tafeln (Whiteboards) festgehalten. Dadurch können Erfolge kommuniziert und Probleme aufgezeigt werden (Brand und Rüegg 2016). Neben personellen Verantwortungen, Patienteneintritten und –austritten und anstehenden Operationen, werden auf den Huddle-Boards auch die Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit ausgewiesen, Tagesziele definiert und Verbesserungsvorschläge festgehalten.
Abbildung 3: Systematische Darstellung eines Huddle-Boards (LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, 2016)
Abbildung 4: Huddle-Board im Spitalzentrum Biel
Ergänzend zu den Visualisierungsinstrumenten werden im Spitalzentrum Biel für die Verankerung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses die besten Verbesserungsvorschläge der Mitarbeitenden prämiert. Im Rahmen einer Veranstaltung erhalten somit ausgezeichnete Ideen Anerkennung, was wiederum ein Vorantreiben der Motivation mit sich bringen soll.
Resultat
Die Notfallaufnahme als Lean- Best Practice des Spitalzentrums
Als „Best Practice“ des Spitalzentrums Biel im Bereich Lean kann die Notfallaufnahme angesehen werden. Zunächst war die Notfallaufnahme nicht ausreichend und nachhaltig organisiert, was sich vor allem an den hohen Eintrittswartezeiten zeigte. Um eine Verkürzung der Wartezeiten erreichen zu können, wurde mit kleinen Veränderungen begonnen. So wurde beispielsweise ein bislang unstrukturierter Materiallagerungsraum zu einem systematisierten Arbeitsplatz transformiert, welcher es ermöglicht Dokumentationsarbeiten direkt vor Ort elektronisch auszuüben. Ausserdem fand auch hier die Wertstromanalyse Anwendung. Durch das Durchspielen der Prozessschritte wurde beispielsweise deutlich, dass Patienten in der Notfallstation mehrfach aufgefordert wurden, ihre Krankengeschichte zu erzählen. Daher wird nun eine Parallelisierung angestrebt, welche unter anderem mit der Einführung des Rapid Medical Evaluation (RME) umgesetzt werden soll. Dieses Patientenflusssystem ermöglicht eine beschleunigte Aufnahme anhand einer Erstevaluation durch eine Kaderärztin und eine Pflegefachperson innert weniger Minuten.
Neben dieser Verbesserung für Walk-in-Patienten, werden auch neue Konzepte für Patienten, die per Ambulanz eingeliefert werden, entwickelt. Während früher zunächst alle Patienten in den Notfall gebracht wurden, erfolgt nun neu eine Erstuntersuchung bereits durch die Ambulanz. Diese leitet die entsprechenden Patienten direkt an die Radiologie zur CT-Untersuchung. Dadurch konnten die einzelnen Prozessschritte optimal aufeinander abgestimmt und unnötige eliminiert werden. Mit diesen Umstrukturierungen ist es dem Spitalzentrum Biel gelungen, mit gleichbleibenden Personalressourcen die Wartezeiten für Patienten zu verkürzen und somit die Patientenfokussierung zu steigern. Obwohl anhand dieser Veränderungen nach dem Step-by-step-Prinzip enorme Fortschritte erzielt werden konnten, ist die Transformation nicht abgeschlossen und es wird nach wie vor die kontinuierlichen Verbesserungsdenkweise zur stetigen Optimierung genutzt.
Der zukünftige Weg des Spitalzentrums Richtung Lean Hospital
Das Spitalzentrum Biel ist auf einem guten Weg Richtung Lean Hospital. Erste Erfolge zeigen sich in der Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit, welche täglich gemessen werden. In den nächsten zehn Jahren wird sich gemäss Christian Baum im Spitalmarkt in Bezug auf eine erfolgreiche Umsetzung der Lean Philosophie „die Spreu vom Weizen“ trennen. Das Spitalzentrum möchte dann zu den Spitäler gehören, welchen dies erfolgreich gelungen ist. Um eine Vorreiterrolle in Sachen Lean Hospital in der Schweiz einnehmen zu können, wird künftig versucht Lean-Management auf den Plattformen wie beispielsweise OP, IOS und Radiologie weiter auszubauen. Ausserdem soll stärker prozessorientiert agiert, in die Kultur investieret, Messungen bezüglich der Umsetzung erhöht und sich dem Thema der Schnittstellenproblematik gewidmet werden.
Quellenzitierung
Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:
Angerer, A., Hollenstein, E., Bareuther, V., Meiling, M. & Katic, D. (2018). Kulturperspektive im Wandel - Best Practice im Bereich Lean Hospital des Spitalzentrums. Abgerufen von: leanhealth.ch.
Literatur
Angerer, A., Auerbach, H. & Früh, M. (2012). Spitalpuls 2012: Prozess- und Changemanagement in Schweizer Spitälern. Eine Studie: ZHAW. Online verfügbar unter https://www.zhaw.ch/de/sml/institute-zentren/wig/projekte/spitalpuls-2012/.
Angerer, A., Brand, T. (2016). Lean Hospital – Optimierung einer Bettenstation am Beispiel des Spitalzentrums Biel. Das Krankenhaus, S. 196–199.
Brand, T. & Rüegg, K. (2016). Huddle-Board. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch.
Drews, T. & Angerer, A. (2016). Stufenkonzept. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch.
Hollenstein, E. & Angerer, A. (2016). Mura (Unausgeglichenheit) und Muri (Überbelastung). In: A. Angerer (Hrsg.): LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch.
Hollenstein, E. & Vetterli, C. (2016). Wertstromdiagramm. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch.
Rüegg, K. & Vetterli, C. (2016). Teamkoordination mittels Huddle. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch.
Spitalzentrum Biel AG (Hrsg.) (2014). Geschäftsbericht 2014.
